管理者的溝通技巧
當(dāng)你與人意見相左時，應(yīng)以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關(guān)切他。
——[美]保羅·道格拉斯
溝通的方向和角度
溝通分為三個方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽。碰到領(lǐng)導(dǎo)沒有那個膽子，這個膽就是膽識；往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情；水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。
下圖中，GM代表總經(jīng)理，他手下有三個部門經(jīng)理，分別是銷售部經(jīng)理SM，生產(chǎn)部經(jīng)理PM，財務(wù)部經(jīng)理FM；銷售部經(jīng)理手下下有甲乙兩個人，生產(chǎn)部經(jīng)理手下也有丙丁兩個人。那么，所謂往上溝通，某甲對他的經(jīng)理沒有膽。往下溝通呢？總經(jīng)理對生產(chǎn)部經(jīng)理沒有那個心。什么叫做水平溝通呢？生產(chǎn)部經(jīng)理對財務(wù)部經(jīng)理沒有那個肺�？梢�，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要癥狀。
往上溝通。我們先來看一個發(fā)生在美國的故事：
一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電話拔通后，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”
老太太回答說:“不需要了，我已經(jīng)有了割草工。”
男孩的朋友又說:“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”
老太太回答:“我的割草工已經(jīng)做了。”
男孩的朋友再說:“我會幫您把草與走道的四周割齊。”
老太太回答:“我請的那個割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩說：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個電話?”
割草男孩說:“我只是想知道老太太對我工作的評價。”
這個故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。
每個人都有上級，如何往上溝通呢？有如下三個建議：
一、不要給上司出問答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領(lǐng)導(dǎo)說是不是開個會這樣的話，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會撂下一句:“再說好了。”這樣就永遠(yuǎn)沒有結(jié)果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。
——領(lǐng)導(dǎo)你看明天下午開個會怎么樣？
——明天下午我沒空，我有客戶。
——那么后天上午呢？
——后天上午我要打個電話。
——那么后天上午十點(diǎn)半以后呢？
——好吧。十點(diǎn)半以后。
——謝謝，我明天下班前會再提醒你一下，后天上午十點(diǎn)半我們開個會。
二、任何地點(diǎn)。這里有一個經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：領(lǐng)導(dǎo)很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法，到公司停車場等候領(lǐng)導(dǎo)。這時他一定會看到你的，他就說:“好吧，就這么辦。”
三、一定要準(zhǔn)備答案。沒有準(zhǔn)備好答案，只有兩個后果：第一個后果是領(lǐng)導(dǎo)會在心里說，我要你這個膿包干嗎？什么答案都是我來想；第二個后果是領(lǐng)導(dǎo)沒有什么不得了的答案，因?yàn)樗闹巧谈覀円膊畈欢�。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案。
往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常問下屬:“說說看，你對這件事是怎么考慮的？”他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實(shí)執(zhí)行者，為了充分了解下情，他喜歡進(jìn)行“深潛”�？梢姡莆张c下屬員工溝通的技巧和藝術(shù)，對領(lǐng)導(dǎo)者有著舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢？有三個建議供大家參考。
一、多了解狀況。跟下屬溝通時，如果你是“空降部隊(duì)”，建議多學(xué)習(xí)，多了解，多詢問，多做功課。多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情愿聽你的話，很多領(lǐng)導(dǎo)都說底下的人不聽話，其實(shí)，他不想聽是因?yàn)槟阏f不出什么。
二、不要只會責(zé)罵�；c(diǎn)學(xué)費(fèi)，讓屬下去體會是值得的。很多領(lǐng)導(dǎo)不愿意犯任何錯，也不愿讓下屬做任何實(shí)驗(yàn)，這聽起來很安全，其實(shí)他是一個永遠(yuǎn)長不大的業(yè)務(wù)員。
三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程，如果你做過業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的，如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費(fèi)的，如果你當(dāng)過財務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問題。
水平溝通。指沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。部門的平級溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務(wù)及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點(diǎn)：
一、主動。只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。
在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系非常緊張，他為此感到非�？鄲�，這一天，他向朋友訴苦時，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事：
古時候，一個丞相的管家準(zhǔn)備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅(jiān)決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計(jì)劃，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：
千里家書只為墻，
讓他三尺又何妨。
萬里長城今猶在，
不見當(dāng)年秦始皇。
員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。
王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級領(lǐng)導(dǎo)相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進(jìn)來的人，都是你的前輩，一個人只有學(xué)會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的支持。
三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問題。
四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家?guī)椭�，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。
五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。
溝通的角度
為什么有的公司倒閉，有的公司成功？這其實(shí)就是一個溝通的問題。
角度一：總經(jīng)理。每個公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。
張海先生當(dāng)初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實(shí)他以前不是做實(shí)業(yè)的，嚴(yán)格講起來，他做健力寶主要是財務(wù)操作。張海也許認(rèn)為，財務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然？在健力寶里面，一定有很多廠長和副廠長是做實(shí)業(yè)起家的，但是張海年紀(jì)輕輕，二十幾歲就能夠當(dāng)總裁，而且剛開始時做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時就出現(xiàn)了一種障礙。張海認(rèn)為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認(rèn)為要扎穩(wěn)；張海認(rèn)為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪里收入；張海認(rèn)為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認(rèn)為，吞并下來以后養(yǎng)不養(yǎng)得活。
由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時，有以下兩點(diǎn)不良表現(xiàn)：一是開會總是總經(jīng)理先講，其實(shí)總經(jīng)理要后講；二是總經(jīng)理的話總是特別多，其實(shí)要少講，最重要的是做結(jié)論。
角度二：電腦。很多人都認(rèn)為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實(shí)不然，電腦會加減、統(tǒng)計(jì)、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
角度三：開會。我們的企業(yè)，每天、每個月、每個禮拜都花很多時間在開會。
為什么大家都這么喜歡開會？研究的結(jié)果是，開會是一種癮，不開難過。這就說明，開會是一種權(quán)威和滿足感的體現(xiàn)。
會議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起，以下七點(diǎn)建議供參考：
建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設(shè)計(jì)成如下圖所示的樣子：
形狀并不重要，重要的是在開會時要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言；另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽也可以發(fā)言。要先把會議的各個議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣。”那么他就在那個時間進(jìn)來，這一議題完了，他就出去了。
建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級主管，應(yīng)該多聽少講，不要什么會都做主持。
一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總；第二種人是導(dǎo)言人，可把這種人定位為經(jīng)理；第三種人是觀察員，可把這個定位為總經(jīng)理。這個會是指大會，如果是小會的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導(dǎo)言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導(dǎo)言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應(yīng)該是導(dǎo)言人。
建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導(dǎo)言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點(diǎn)半開到四點(diǎn)，也就是90分鐘。那么就可以給每一個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結(jié)論。
建議四：誰先發(fā)言。“由下而上”和“由外而內(nèi)”可以鼓勵意見的表達(dá)。
建議五：誰負(fù)責(zé)和誰追蹤。我們公司規(guī)定，誰召集會議誰負(fù)責(zé)。
建議六：誰在浪費(fèi)時間。開會為什么一開就是兩三個鐘頭？仔細(xì)研究一下就會發(fā)現(xiàn)，原來是有人在浪費(fèi)時間，資料不應(yīng)該在會場閱讀，而應(yīng)該在開會前發(fā)給并閱讀，一到會場就能直接討論和表決。
建議七：誰結(jié)論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什么用？這叫做無能。沒有答案的會一個月內(nèi)就不要再開第二次了。
以上這七點(diǎn)，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個會議，是不可能得不到改善的。
角度四：廣告。行銷學(xué)上有一句世界名言:“全世界的廣告至少有一半是無效的。”廣告并不見得能夠幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達(dá)的信息，消費(fèi)者能否感受得到，這中間是一個溝通問題。
小 結(jié)
我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向。
失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功？這其實(shí)就是一個溝通的問題。
溝通中的傳言
自檢
1．公司新政出臺前，有的人故意發(fā)布傳言你會怎么處置？
2．你認(rèn)為傳言是一種權(quán)利嗎？
從管理的角度來看，越是一些機(jī)密的不愿意讓人知道的事情，人家越會東猜西想，這就是產(chǎn)生了傳言。大家特別喜歡講傳言，主要有四個成因：
一、焦慮。公司一旦有什么消息傳出來，大家就會非常焦慮。
二、信息。很多人喜歡散布傳言，是希望能夠七拼八湊地把它合起來，看看會不會得到多一點(diǎn)的信息。
三、手段。傳言也是聯(lián)合群體的一種手段，因?yàn)榇蠹叶荚趥饕粯拥墓适�，就會變成同路人，同病相憐。
四、權(quán)力。傳言是一種權(quán)力，也就是說，每當(dāng)有人知道內(nèi)幕時，大家都喜歡挨過去，無形中就形成了一種權(quán)力。
面對傳言應(yīng)該怎么做呢？要做以下三個動作：
一、 公布真相。與其讓流言在那里不停傳播，不如干脆來個大公開。
二、說出對策。如果有人問楊元慶:“聽說公司要裁員。”“誰說的？公司一個都不裁。”楊元慶這樣的說法反而令人生疑，應(yīng)該這么說:“是的，全世界沒有個公司不裁員，我們跟IBM就是不合作，也是要裁員的，怎么裁員呢？公司有幾個打算，現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍，我們打算減少百分之七，現(xiàn)有的生產(chǎn)隊(duì)伍打算增加百分之五，海外市場打算擴(kuò)張百分之十五，現(xiàn)有的國內(nèi)市場打算收縮百分之三，這個方案我們已經(jīng)決定，下個禮拜三公布。”如此一說，大家就放心了。
三、快速行動。應(yīng)付傳言“快速行動”四字尤為重要。
講話的態(tài)度
跟他人溝通時候把握不好就會出現(xiàn)侵略和退縮，這兩種行為都是不正確的，溝通最好的行為是積極。我們先說為什么不要退縮也不要侵略。再來研究什么叫做積極。
如果一個人經(jīng)常退縮，后遺癥是感覺自己很可憐、很委屈，一個人太退縮了以后，別人就會覺得跟你在一起很痛苦，看到你可憐兮兮的樣子，又覺得很難受。久而久之，你就沒有朋友了。因此，退縮是不正確的。一個人過度強(qiáng)勢也不好，別人會永遠(yuǎn)小心你，處處提防你，你就沒有朋友。
所以，正常的人應(yīng)該是積極的，具有五種講話的方式：
一、基本型。直截了當(dāng)?shù)卣f出自己的想法和意見。
二、諒解型。同情對方但仍然說明自己的需要。
三、提示型。指過去的承諾跟現(xiàn)況有所出入。
四、直言型。提醒對方他的行為對你已經(jīng)有了不良的影響。例如:“小錢，公司規(guī)定，晚上十點(diǎn)鐘以后出入宿舍的要登記，你晚上十二點(diǎn)鐘回來也不登記，這是第二次了，第三次我只好公事公辦了，希望你注意一下。”
五、警戒型。告誡對方如果不改弦更張會有什么后果。例如：“公司規(guī)定，報銷一千塊錢以上要副總批，你這個是一千零五塊錢，希望下次你不要為難我，自動跑去找副總簽個字。”
六、詢問型。希望了解他人的立場，感受他人的愿望。例如：“老左，公司最近在湖南長沙開了一個分公司，人手不夠，我們打算先把你調(diào)過去，你覺得這個安排好不好？你有什么想法就告訴我，你有什么條件?”
只要記住這六點(diǎn)，不要過度地侵略別人，也不要把自己弄得太退縮，就是積極。
