預算就是導演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營管理活動提綱攜領的工作，是基礎的戰(zhàn)略問題，如果連這個腳本都沒有，誰敢說這部戲到底會演成什么樣子？沒有預算，沒有目標管理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。

　　大通國際運輸有限公司成立于1985年?熏是中國首批被國際航空運輸協(xié)會(IATA)認可的,通過了ISO9001國際標準質(zhì)量體系認證的大型專業(yè)化國際物流企業(yè)。如何通過內(nèi)外資源的不斷整合，使公司逐步發(fā)展成為擁有集約化全國性物流運營網(wǎng)絡和先進管理信息系統(tǒng)，具備與國際市場和專業(yè)客戶對接能力的集約化、國際化的現(xiàn)代物流企業(yè)，是每一個大通經(jīng)理人的奮斗目標。

　　“這樣的目標如果沒有一個先進的財務理論做支柱的話，是實現(xiàn)不了的。”王劍輝認為，一個沒有先進財務理論做指導的公司注定要失敗，沒有預算的經(jīng)營管理注定是一盤散沙式的管理。

　　打造全面預算管理大通公司在重組之前有17年的發(fā)展歷史，但如果用先進的財務眼光來衡量，做為一家全國性的公司，它的財務管理體制基本上還是分散化的——全公司沒有一個統(tǒng)一的財務管理體制，6個大區(qū)有6個不同的管理模式。盡管總公司有一個統(tǒng)一的核算制度，但是由于財務管理的不集中，在執(zhí)行的過程中存在人為調(diào)整利潤水平、調(diào)整資產(chǎn)結構等問題。“這樣規(guī)模的公司如果不實行全面預算管理，在經(jīng)營方面就很容易形成‘年初表決心，年末作檢查’的狀況”。

　　重組后，王劍輝便開始逐步推動大通的預算管理工作。有不少人問他，做預算有什么用？做這個東西能給公司帶來‘貨量’嗎？帶來效益嗎？大通公司這么些年來沒有全面預算不也發(fā)展過來了嗎？王劍輝打了一個比喻，預算就是導演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營管理活動提綱攜領的工作，是基礎的戰(zhàn)略問題，如果連這個腳本都沒有，誰敢說這部戲到底會演成什么樣子？沒有預算沒有目標管理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。

　　當時的大通在全國有97個分支機構，每個點都是一個利潤中心，內(nèi)部結算量十分龐大。由于整個系統(tǒng)化工作狀況不好，內(nèi)部結算標準滯后，內(nèi)部結算紀律松弛，內(nèi)部結算仲裁不健全，造成各公司的財務報表的數(shù)據(jù)實際上是扭曲地反映了該公司實際的財務狀況和經(jīng)營成果。“在這種扭曲的狀況下如果推行硬管理的話，不僅會造成錯誤的判斷和決策，更可怕的是會挫傷經(jīng)營管理人員工作的積極性，造成不必要的內(nèi)部消耗。這種情況下就需要公司的管理者在模糊的狀態(tài)下做出判斷，而且要盡可能地貼近實際。”于是，公司總裁室決定把預算工作的重點放在加強財務的基礎建設上，對2002年的預算不必提出太高的要求，對各地公司只下達一個“經(jīng)營利潤”指標，而預算的重點放在總公司。“因為總公司是費用部門和投資部門，總公司的預算工作要做細，費用要落實，同時要和考核掛起鉤來。這也是為未來的管理目標打基礎。”(來自CFO視野)