在社會范疇中，企業(yè)是追求經(jīng)濟效益的經(jīng)濟組織。在經(jīng)濟組織中，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。不論是什么經(jīng)濟成份組建的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)，除高度重視市場，重視產(chǎn)品的CI形象外，還要高度重視企業(yè)財務(wù)管理，把財務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上，并對其進行再認(rèn)識。

     如何加強集團公司的財務(wù)管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進集團公司發(fā)展的重要課題。本文擬就市場經(jīng)濟條件下集團公司的財務(wù)管理問題作粗淺的探討。筆者認(rèn)為，加強集團公司的財務(wù)管理，重點應(yīng)做好以下幾方面的工作：

     一、轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念

     從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，對每一個企業(yè)來說都是一個突變，其中包含著許多觀念的轉(zhuǎn)變。適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)管理人員在觀念上有一個轉(zhuǎn)變。具體包括：

     風(fēng)險觀念。市場經(jīng)濟條件下，市場信息瞬息萬變，使任何一個市場主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟損失的可能。同時，市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)要自負盈虧，因此必須增加銷售、降低成本，在市場競爭中戰(zhàn)勝對手。為使企業(yè)在市場競爭中不被淘汰，集團公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員必須樹立風(fēng)險觀念，合理投資，同時要加強對子公司的收入、成本、利潤的考核。

     知識效益和人才價值觀念。二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經(jīng)濟發(fā)展的重要資源，它是知識經(jīng)濟時代決定企業(yè)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹立知識效益和人才價值的觀念。

     現(xiàn)金流量觀念�，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更加重要。一個企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績，但由于現(xiàn)金流量不足造成財務(wù)狀況惡化，照樣會使企業(yè)破產(chǎn)。集團公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強對子公司現(xiàn)金收支的管理。

     利潤最大化觀念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標(biāo)是為了追求利潤最大化，因此財務(wù)管理必須樹立利潤最大化觀念。集團公司為了實現(xiàn)利潤目標(biāo)，必須加強對各子公司收入、成本、費用、資金等指標(biāo)的控制，加強對各個子公司利潤的考核，確保子公司利潤目標(biāo)的實現(xiàn)和集團公司利潤最大化。

     以財務(wù)管理為中心觀念。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點所決定的。集團公司以財務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團公司生產(chǎn)經(jīng)營各個方面。

     二、建立規(guī)范的企業(yè)集團管理體制，徹底理順企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

     目前我國企業(yè)集團發(fā)展過程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等眾多問題。筆者認(rèn)為，要解決這些問題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團中的國家、企業(yè)和個人資產(chǎn)的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團和政府的關(guān)系等。

     1、建立規(guī)范的企業(yè)集團管理體制

     我國企業(yè)集團的形成，從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段"組合"集團，用行政手段劃撥國有資產(chǎn)形成集團資產(chǎn)。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，從今天的角度，從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學(xué)、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國家完全由市場機制去形成企業(yè)集團的路子發(fā)展，那么，我國企業(yè)集團的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個角度分析，目前，我國的企業(yè)集團往往是復(fù)合型的，集團上面還有集團。這一管理集團的集團，實際是并無具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團公司。對于這種重復(fù)控制，筆者認(rèn)為，既無必要，也不可能實現(xiàn)控制的目的。對此，筆者建議對政府在企業(yè)集團中的職能和作用進行改革：①將企業(yè)集團公司的經(jīng)營班子和控股股東的經(jīng)營班子徹底分開。②制訂有關(guān)鼓勵發(fā)展企業(yè)集團的經(jīng)濟政策。③建立有效的國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運行體系。④建立完善的市場體系。 　　

     2、徹底理順企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

     根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個集團的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營好自身的主營業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時致力于搞好整個集團的資本經(jīng)營和投資策劃；子公司則在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在決策層次上，母公司除了生產(chǎn)經(jīng)營決策外，主要負責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會所作出的決策則較傾向于實務(wù)操作。