在管理的范疇里面，我們一直面臨的問題是隨著企業(yè)規(guī)模的增大，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該“收”還是應(yīng)該“放”。集權(quán)和分權(quán)往往是企業(yè)財(cái)務(wù)管理無(wú)所適從的所在。有時(shí)候在“集權(quán)論”的鼓勵(lì)下，我們往往使理論上的真理-步之遙成為謬論。如果說集權(quán)在操作中可能會(huì)使企業(yè)陷于“老年癥”，那么“分權(quán)論”的施行卻著實(shí)讓很多企業(yè)管理人玩了一把“千金散盡不復(fù)來”的切膚之痛。而集權(quán)和分權(quán)的選擇使企業(yè)管理人落在了“進(jìn)退維谷”的境地。

    但是這是一個(gè)不容避開的問題。一方面企業(yè)必須規(guī)�；�、多元化發(fā)展，這樣就必然面臨著企業(yè)分層管理與分業(yè)管理的問題，企業(yè)內(nèi)部存在不同的等級(jí)、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不同業(yè)態(tài)之間的財(cái)務(wù)管理問題。企業(yè)管理人對(duì)財(cái)務(wù)管理的期望往往是一方面要求其流通的靈活性，一方面又要求其嚴(yán)密的可控性。理論上靈活性與可控性并不存在很大的矛盾，但是在實(shí)際操作中財(cái)務(wù)的極端受控就意味著公司財(cái)務(wù)運(yùn)用的大大受限。

    在分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權(quán)管理無(wú)疑可以最大限度的滿足領(lǐng)導(dǎo)者的這一需要，因?yàn)殄X在做什么之前。先經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的親筆認(rèn)可。而企業(yè)的業(yè)務(wù)部門可能往往需要有一定限度的財(cái)務(wù)權(quán)，這樣會(huì)在一個(gè)非常機(jī)動(dòng)的時(shí)刻，果斷的抓住那些突如其來的商機(jī)。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道業(yè)務(wù)拓展突破的時(shí)刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個(gè)時(shí)機(jī)來了，雙方的情緒都勢(shì)在必“簽”時(shí)候，由于財(cái)務(wù)權(quán)的受限，你無(wú)法肯定的答復(fù)對(duì)方，機(jī)會(huì)就丟掉了。所以這里就體現(xiàn)了分權(quán)管理的重要性。由于業(yè)務(wù)人員每做一筆生意，都要經(jīng)過公司層層財(cái)務(wù)嚴(yán)峻的審批，這樣使業(yè)務(wù)員感受到情緒上的不被信任或者傷害，他可能就會(huì)堅(jiān)信一條消極的準(zhǔn)則，“不要錢，也不做事，好不好呢”事實(shí)上在很多公司這種情況都普遍存在。

    事實(shí)如此，對(duì)于企業(yè)的決策者來說選擇集權(quán)還是分權(quán)并沒有那么容易。

    現(xiàn)在很多財(cái)務(wù)專家認(rèn)為選擇集權(quán)，對(duì)于企業(yè)來說是無(wú)可非議的。因?yàn)榧瘷?quán)從公司的宏觀上來講，企業(yè)財(cái)務(wù)資源可以在領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調(diào)控，使資源更合理配置。而另一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)認(rèn)為，如此一來會(huì)擋住公司那些心術(shù)不正者的竊財(cái)機(jī)會(huì)。

    我們可以就此講一些實(shí)際的例子。

    兩年前我們到湖北某集團(tuán)公司去考察，它有30多個(gè)子公司，每一個(gè)子公司都有自己的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)都有財(cái)權(quán)，都是獨(dú)立的賬戶。結(jié)果因?yàn)槊恳粋�(gè)分支企業(yè)都有財(cái)權(quán),加之公司管理機(jī)制的混亂，公司整體費(fèi)用長(zhǎng)年居高不下，利潤(rùn)都被龐大的分支機(jī)構(gòu)稀釋掉了。結(jié)果老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財(cái)權(quán)，財(cái)務(wù)工作由母公司統(tǒng)一管理。所有的會(huì)計(jì)全部收回母公司。簽單的權(quán)利只有一個(gè)人，就是他自己。32個(gè)子公司都在一個(gè)城市，一個(gè)人簽單當(dāng)然可以。但問題是他每天都必須花費(fèi)4個(gè)-6個(gè)小時(shí)來簽單。加上各部門的審核時(shí)間，會(huì)計(jì)現(xiàn)金支取時(shí)間，費(fèi)用申請(qǐng)往往歷時(shí)會(huì)有四五天之久。同時(shí)還存在一個(gè)非常通常的問題，由于老板不可能事事親力，所以他對(duì)于一些費(fèi)用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度。當(dāng)然這是老板的功能之一，但是由于老板前沿信息、臨場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)等的缺乏，他個(gè)人的一些判斷難免偏頗，這就導(dǎo)致一些極好的生意機(jī)會(huì)由此喪失了。而且如果每一個(gè)費(fèi)用申請(qǐng)都是在四五天之后安排，肯定會(huì)影響業(yè)務(wù)的進(jìn)展。何況在這樣一個(gè)高度集權(quán)的狀態(tài)下，一個(gè)經(jīng)理人不得不用全部的精力，甚至是120％的精力來管理財(cái)務(wù)。他自己也失去了提升個(gè)人素質(zhì)、提升公司狀況的機(jī)會(huì)。所以通過這種高度集權(quán)的形式，想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)分散管理所帶來的對(duì)企業(yè)整體效益的發(fā)展是非常有限制的。

    但是另外一個(gè)例子恰恰是聯(lián)想集團(tuán)，聯(lián)想長(zhǎng)期以來所有的資金都是由總部管理，集權(quán)的結(jié)果是所有資金的協(xié)同狀況總部都了如指掌，所有資金在干什么領(lǐng)導(dǎo)都知道。但是當(dāng)聯(lián)想的子公司的發(fā)展到總資產(chǎn)4個(gè)億，那么一筆買賣下來可能都會(huì)動(dòng)用幾千萬(wàn)的資金需要量。問總部要資金，資金不夠，顯然就影響了業(yè)務(wù)的進(jìn)展程度。

    問題產(chǎn)生了。這樣所帶來的利潤(rùn)減少，到底由誰(shuí)來承擔(dān)責(zé)任？所以這樣的一個(gè)高度集權(quán)無(wú)疑意味著抹殺職責(zé)、混淆職責(zé)的界限。比如說湖北化工，在這樣的集權(quán)制度里，所有開支都是你審查的．那么我們認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目有必要去做，但是你在資金方面不給予支持，你不讓做。最后誰(shuí)來對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益承擔(dān)責(zé)任呢?所以高度集權(quán)的結(jié)果無(wú)疑意味著難以明確不同層次的權(quán)、責(zé)、利界限。

    集權(quán)與分權(quán)的矛盾，在世界的管理范疇里都是一個(gè)根本性的問題。

    那么解決問題的最好的理念是什么呢??最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致本身就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。

    這個(gè)管理的觀念必須要大大轉(zhuǎn)變。最好的集權(quán)就是分權(quán)，它表現(xiàn)為分權(quán)的每一個(gè)部門、每-個(gè)崗位所界定的權(quán)限非常到位．正好就是本著它干什么，它承擔(dān)什么，這樣就達(dá)到了真正的集權(quán)。不僅僅如此，還要求每一個(gè)部門、崗位的職責(zé)權(quán)限是相互協(xié)同的。那么協(xié)同的結(jié)果是到哪里去了呢--協(xié)同到企業(yè)的總目標(biāo)上去。那么這不就集權(quán)了嗎？

    有效的分權(quán)就是最好的集權(quán)，這個(gè)東西從政治角度上講，大家可以看到這樣一個(gè)事實(shí)。美國(guó)是一個(gè)聯(lián)邦共和國(guó)，每一個(gè)州都有獨(dú)立的財(cái)權(quán)，但美國(guó)并沒有由于它有獨(dú)立的財(cái)權(quán)而使美國(guó)各地都要鬧分裂。而我們國(guó)家高度的財(cái)政集權(quán)所造成的結(jié)果就是地方常常采取各種手段，來請(qǐng)中央讓利。分權(quán)主義思想倒十分顯著。結(jié)論只有一個(gè)，有效的分權(quán)就是最好的集權(quán)。這就是事實(shí)。從政治的角度來講也沒有錯(cuò)誤。所以說在我們的企業(yè)中，并不是分權(quán)不夠，分權(quán)太多，也不是集權(quán)太多，集權(quán)不夠．現(xiàn)在最重要的是對(duì)每一個(gè)子公司、每一個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限的界定太過于模糊。集權(quán)和分權(quán)本身就有一個(gè)很大的模糊帶，你可以集，也可以分。因?yàn)闆]有搞清楚大家的職責(zé)權(quán)限，形成盲目的集權(quán)或者分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)的結(jié)果都無(wú)法與其應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任連接,最終使集權(quán)和分權(quán)都陷入了制度本身的弊端里。

    企業(yè)的財(cái)務(wù)管理絕不是單純的選擇集權(quán)或者分權(quán)這兩者之間尤其要調(diào)劑有度、協(xié)同使用．而有效控制此“度”的根源就在于明確財(cái)務(wù)審批者的權(quán)、責(zé)、利、這個(gè)無(wú)形的尺度使集權(quán)與分權(quán)并存而不產(chǎn)生矛盾誰(shuí)的權(quán)責(zé)所在誰(shuí)來控制財(cái)權(quán)．清晰界定各自的權(quán)、責(zé)、利。形成企業(yè)各層次各部門各分支機(jī)構(gòu)有效的分權(quán)由此各分支權(quán)、責(zé)、利就會(huì)集中統(tǒng)一到總公司的整體目標(biāo)上也就形成了有效的集權(quán)。