在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話。初生牛犢就不需要因為價值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負重，只要業(yè)績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。由于薪酬對應幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就又可能超過級別高出他們好幾倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為5萬元至20萬元，公司總經(jīng)理的年薪為15萬元至50萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績突出，他就可能當年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對應業(yè)績的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級別工資中無法實現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取。

    寬帶薪酬的設計理念中就是假設出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價值更高，就是認為高技能的工人技師對企業(yè)的貢獻可能高于車間主任。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在40％－50％，而在寬帶薪酬體系中，職級變動幅度可能超過100％

    2. 推行寬帶薪酬需要注意的問題

    這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：

    企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確

    薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。

    要認清行業(yè)特點和競爭對手

    企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術(shù)特點主要通過制造和服務這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。

    要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合

    直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調(diào)團隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和變革，為其準備適宜的土壤。

    合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設計薪酬

    要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標應該有區(qū)別，應該體現(xiàn)個性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度應該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來確定，級差標準應該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。

    出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期

    任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在本企業(yè)得到真正推行。

    要做好任職資格及工資評級工作

    人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

    不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式

    采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎。

    從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。

    傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬

    我國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實現(xiàn)市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時，容易因為對接不到位而引起事端。