第二、品牌

    如今在細分市場加劇的情況下，采取降價的宜家似乎將沿著這條路走下去，許麗德說：“能降的都降了，我們現(xiàn)在在中國的價格在宜家全球體系中基本上已經(jīng)是最低的價位了。”那么在這種情況下，為了降價，一向重視自己品牌的宜家又該怎么辦？

    對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球�；�于此種理念，宜家一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進行所謂的“分銷鏈管理”。

    而宜家的研發(fā)體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。宜家發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計方法，這樣不僅設(shè)計的成本得以降低(因為基本每一種設(shè)計都是可制造的，不會因為大量的設(shè)計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本)，而且產(chǎn)品的成本也能得到降低(模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流)。

    宜家的設(shè)計理念是“同樣價格的產(chǎn)品誰的設(shè)計成本更低”，因而設(shè)計師在設(shè)計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。

    宜家正是通過這些方法開發(fā)自主品牌，進行品牌控制。

    第三、規(guī)模

    事實是，宜家的品牌是建立在事先定價再生產(chǎn)之上的，擴張或許是進入中國市場七年之后的宜家的必然選擇。

    杜福延說，2010年前宜家計劃將其在中國的總店面數(shù)增至10家。根據(jù)時間表：2005年秋天開廣州店，2006年秋天開成都店，2007年秋天開深圳店……

    宜家管理層表示,這是基于宜家對中國市場具有充分的信心。“我們認(rèn)為，盡管中國市場競爭很激烈，但仍然是非常有前途的。宜家將加快在中國市場上的進軍步伐，開更多的宜家商店，為更多的中國消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和他們滿意的家居用品。”宜家獨特的經(jīng)營理念與產(chǎn)品設(shè)計為它在世界各地贏得了許多忠實消費者。一旦掙脫了價格羈絆，一個大眾化的宜家在中國市場的競爭力無疑是非常強大的。穩(wěn)健的宜家開始加速擴張，也預(yù)示了家居市場殘酷競爭的即將來臨。

    可以想象，2006年4月，北京望京，面積44000平方米，宜家全球第二大賣場開業(yè)的時候，該是一種怎么樣的場景。而這個曾被中國小資們津津樂道的、需要一定支付能力的時尚品牌，曾一度像明星一樣被追捧的宜家，是否能逐漸平民化、大眾化。面對市場被不斷的細分，市場份額被一點點的蠶食，宜家是降價，是做品牌，還是做規(guī)模？宜家該怎么辦？

    專家講評一：

    何佳訊：華東師范大學(xué)商學(xué)院市場營銷學(xué)副教授，中國營銷研究中心副秘書長。E-mail:hjxwx@163.com

    中國市場速變需要國際品牌重建消費者關(guān)系

    宜家在中國的發(fā)展，早在數(shù)年前就引起我的關(guān)注，進而作了某些思考。今天，宜家的問題隨著時間的推移變得明朗化了，讓我們把某些隱在的問題看得更清楚了，那就是——國際品牌進入中國市場需要重新定位，這是由中國市場環(huán)境的特殊性決定的。如果確認(rèn)了這種認(rèn)識，那么，宜家要做的，既不是一味地調(diào)整價格，也不是固守標(biāo)準(zhǔn)化的品牌概念，而是重建品牌定位，即從中國市場上的目標(biāo)消費群界定出發(fā)，重塑適合的品牌概念。

    外國品牌進入中國都經(jīng)歷了事實上的重定位，基本上都是把低端定位變?yōu)楦叨硕ㄎ�。例如，百威啤酒在美國�?ldquo;銷量第一”的大眾品牌，但在中國顯然不走低端路線；肯德基、麥當(dāng)勞在美國就是快餐和漢堡，但在中國人的眼里，它們還帶來了歡樂和情趣；星巴克在中國則成了身份識別的符號。這些國際品牌在中國，消費群體發(fā)生了“錯位”，當(dāng)然消費者對它們的態(tài)度和行為也隨之而變化了，因而這些國際品牌與中國消費者之間產(chǎn)生了獨特的情境式關(guān)系。這種關(guān)系的形成，有些是順其自然、“摸著石頭過河”的漸進式結(jié)果，有些是建立在戰(zhàn)略判斷基礎(chǔ)上的休克式?jīng)Q策舉措。不管如何，這些結(jié)果皆因國際品牌的原產(chǎn)國與尚屬于發(fā)展中國家的中國，在品牌消費歷史和環(huán)境、品牌消費經(jīng)驗和需求上的巨大反差而致。這使得國際品牌在進入中國市場的一開始，憑借著這種“落差”勢能驅(qū)動了市場效應(yīng)。

    1998年，宜家進入中國時，也一改其在瑞典本土和北美市場上一貫的“家居便利店”形象，轉(zhuǎn)而將重點放在中國高端家居市場，并逐步樹立起了高檔時尚的品牌形象。據(jù)有關(guān)報道，稱其戰(zhàn)略是成功的。

    但中國市場環(huán)境迅速發(fā)生了變化，同類的外資品牌不斷增多，消費者的經(jīng)驗和知識日趨豐富，激烈的競爭使得宜家不得不進入降價的行列，它不斷地調(diào)整價格，力圖讓更多的中國人買得起。但這種戰(zhàn)術(shù)修補，似乎與原有的高端定位發(fā)生了沖突，給品牌資產(chǎn)帶來了不利影響，根本上很難解決宜家的兩難困境。

    因此，我所說的重建定位——在外資品牌和國際品牌征戰(zhàn)中國市場的當(dāng)前階段，不再是簡單地從低端變高端，高端變低端的問題了。這是由于中國市場性質(zhì)和競爭結(jié)構(gòu)迅速變化的緣故，促使那些國際品牌走過了靠粗放型定位取勝的初級階段了。新的重定位戰(zhàn)略應(yīng)該建立在品牌與消費者獨特關(guān)系的基礎(chǔ)上。

    所以我的看法是，宜家當(dāng)初進入中國時的“落差勢能”已消耗怠盡，迫切需要發(fā)起一場新的品牌戰(zhàn)役，借以重建品牌與中國消費者的關(guān)系，把品牌原有的國際概念和本土價值元素做適當(dāng)調(diào)和，推出新意義的品牌定位。在營銷戰(zhàn)略上，重新評估并界定目標(biāo)市場，開發(fā)本土化新產(chǎn)品。當(dāng)然，市場定位需要以調(diào)研數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，品牌內(nèi)涵確定需要借助消費者洞察。就我個人的直覺而言，中國人對家居的消費價值不僅是時尚、品位等元素，還需要穩(wěn)固、氣派和實用等經(jīng)典要素。這是中國人對家的概念決定的。

    總之，降價不是宜家的首要大事，或者說不是根本大事。合適的本土化的品牌價值定位才是根本。如果目前宜家的品牌資產(chǎn)還只是停留在它的北歐感覺上，那么，這對一些盲動的新消費者可能還有市場，他們只需要簡單地享受那種象征，會為此支付高價。但越來越多的都市人變得老于世故，不再像改革開放初期那樣，盲目崇拜外國貨的符號價值了，他們開始追求真正屬于自己的價值。這就是打開中國城市市場——處于轉(zhuǎn)型之中的新興大市場所需要的基本判斷。