要克服墨守成規(guī)、自我設(shè)限的困擾，可以嘗試用各種角度思考問題，用不同的方法來界定、解釋一項(xiàng)困難。
如何衡量、增進(jìn)管理智商？
令人欣喜的是，管理智商不像IQ，大半靠天生決定，而是可以靠后天學(xué)習(xí)。
曼吉斯將這些研究進(jìn)一步歸納，用三個(gè)面向衡量管理智商，大家也可以照表操課，自我鍛煉。
第一個(gè)面向：工作方面
好的管理人才必須提出策略，檢視前后邏輯，提供方向與新的計(jì)劃，并且徹底執(zhí)行。
因此，大家在面對問題時(shí)，不妨試著從中厘清哪些是比較重要、要優(yōu)先處理的事。方法是，思考手中的信息與所假設(shè)的前提是否正確無誤，哪些情況已得到掌握，還需要多知道些什么，如何取得重要的相關(guān)信息。
接著，從各種角度來解析問題、提出種種解決方案。集體討論、分析各種解決方案中，分別可能遇到哪些問題、如何克服、各有何優(yōu)缺點(diǎn)。
例如，如果你是CEO，當(dāng)公司的營運(yùn)長指出，基于成本考慮，必須裁員、將許多工作外包時(shí)，你該怎么辦？
曼吉斯指出，好的管理人才可能就會問，外包真的比較省嗎？外包商能否完全配合公司與客戶的要求，達(dá)到原來的水平？討論還有哪些方案，以及可能的結(jié)果。
第二個(gè)面向：與他人共事
這不只是關(guān)于個(gè)人的喜好與態(tài)度，還包括能否細(xì)心觀察、掌握復(fù)雜的人際互動。例如，預(yù)期并管理沖突，觀察主管群與下屬間的互動，與上級和顧客溝通。
每個(gè)人可以多想想在日常工作所接觸到、或正在合作的人與團(tuán)體，各關(guān)心哪些事、有哪些動機(jī)。預(yù)期在溝通過程中一定會有沖突，可能的原因是什么？可以怎樣解決？哪些是你能做、哪些是你不能做的？并嘗試在各方目標(biāo)中尋求平衡。
例如，你是一家強(qiáng)調(diào)要遵守階級溝通倫理的公司的總經(jīng)理，但是有一名員工還沒與他的主管談過，就要直接找你談。你該怎么辦？
曼吉斯建議，不妨和那名員工談?wù)�。他既然知道這項(xiàng)禁忌還越級報(bào)告，一定有非比尋常的事。如果發(fā)現(xiàn)實(shí)情沒那么嚴(yán)重，再提醒那名員工這項(xiàng)公司規(guī)定。
第三個(gè)面向：自我剖析與調(diào)適
好的CEO也要常常自我反省與修正，傾聽別人的建議與批評，認(rèn)清環(huán)境的改變，并藉以修正行為。
方法是盡量鼓勵別人給你建議，對此做出正面的響應(yīng)與調(diào)整。承認(rèn)自己的視野可能受限，認(rèn)清自己的偏誤，并且勇于認(rèn)錯、改正。但如果認(rèn)為自己并沒有錯時(shí)，也可以適當(dāng)?shù)刂赋鰧Ψ揭庖娭械膯栴}，并重申自己觀點(diǎn)的優(yōu)勢。
例如，你正要爭取一個(gè)主管缺，競爭對手是個(gè)很會表現(xiàn)、賣弄自己的人。你修改了客戶調(diào)查中的某些問題，提出公司未來可以改進(jìn)的方向。但是在報(bào)告之后，對手卻起身質(zhì)疑這些調(diào)查是無中生有，毫無參考價(jià)值。大家都轉(zhuǎn)過頭來看你，你該怎么反應(yīng)？
有管理智商的人可能不會急于為自己辯護(hù)，并指責(zé)對方在會議上無一建樹。
你不妨客氣地說，也許客戶回答這項(xiàng)問卷的比例不夠高，所以你會認(rèn)為這些信息不足以做可靠的參考。但這是最簡單、便宜的方法，結(jié)果的確有參考性。也許我們可以找出那些不愿意填問卷的客戶，并且親自打電話請教他們的意見。
這么一來，你就很明確地指出自己的想法可能有哪些偏誤，但也有優(yōu)點(diǎn)，并且做出改正了。
憑「直覺」做決策不是壞事，關(guān)鍵是了解直覺后面的邏輯。
西方的管理教育大多教授理性的管理，管理決策有一套決策的邏輯，例如增加顧客終身價(jià)值，再根據(jù)充足的資料，決定企業(yè)的策略和行動方案。因此訓(xùn)練MBA理性的思考，無論是個(gè)案還是理論，根據(jù)管理邏輯而下結(jié)論。但筆者觀察到國內(nèi)的主管，尤其是企業(yè)主持人，多是靠「直覺」做決策。舉例而言，有位國內(nèi)企業(yè)主告訴筆者其投資哲學(xué)：「只要產(chǎn)業(yè)對、人對，就進(jìn)行投資�！怪劣谌绾沃喇a(chǎn)業(yè)是否對、人是否對，就是感性直覺的產(chǎn)物。乍看之下，直覺式的決策似乎不科學(xué)，但細(xì)思之下，還是有些道理。
首先，國內(nèi)數(shù)據(jù)不足或者取得數(shù)據(jù)的成本高，就算有數(shù)據(jù)也不一定正確，既然大家都無法預(yù)測未來，如何做理性的決策？
其次，就算有正確的數(shù)據(jù)，還需要幕僚人力分析數(shù)據(jù)，國內(nèi)企業(yè)以成本競爭為主，普遍認(rèn)為幕僚人力為「間接成本」，「間接成本」當(dāng)然愈少愈好，沒有幕僚分析，經(jīng)理人員只好憑直覺做決策。
第三，直覺并不是不好，很多經(jīng)理人員浸淫產(chǎn)業(yè)數(shù)十年，經(jīng)驗(yàn)無數(shù)，直覺是無數(shù)經(jīng)驗(yàn)累積的主導(dǎo)邏輯（Dominant logic），正確性說不定比學(xué)理和理性的分析還要高。
最后，市場上有淘汰機(jī)制，直覺不對的經(jīng)理人一定早被淘汰，不會存活到現(xiàn)在，既然以前直覺做決定都對，沒有道理不能沿用下去。而且，華人是比較感性的民族，自然就遵從直覺做事。
但是，決策的時(shí)空環(huán)境開始改變。雖然直覺的決策速度快，但只適合小公司的決策模式，當(dāng)公司規(guī)模開始增加，投資額日益增大，決策錯誤的代價(jià)太大，值得雇用幕僚收集資料分析，再做決策。
