破壞性攻擊的四項基本原則：

    1、寧做攪局的壞孩子，不做聽話的乖寶寶

    在中國，由于儒家思想的影響，無論是家長還是學校老師，都認為乖乖聽話的孩子是好孩子，而那些多動癥般不安分的，甚至是經常打壞玻璃窗、行事出格的孩子是壞孩子。乖寶寶很容易得到人們的喜愛，而壞孩子卻常常遭遇人們的冷落和歧視。

    但在解構與破壞性攻擊的市場營銷競爭理論中，卻是來了個顛倒，循規(guī)蹈矩安分守己的企業(yè)，往往會被市場所淘汰，而善于創(chuàng)新，不按規(guī)律出牌的企業(yè)卻容易獲得市場的成功，尤其是當一個行業(yè)的市場格局基本穩(wěn)定，行業(yè)排名前幾位的品牌認知度也基本形成時，后來者如果亦步亦趨地跟隨行業(yè)潮流做，不思創(chuàng)新的話，企業(yè)將永無出頭之日。

    案例：奧克斯——空調業(yè)中的壞孩子

    奧克斯是一個后進入空調行業(yè)的企業(yè)，當它準備進入這個行業(yè)時，發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)已經被格力、美的、科龍、志高、春蘭等企業(yè)霸占了一線和二線的市場格局，奧克斯無論從哪方面突圍都難以有所作為，最后奧克斯采用了極端的做法，即大膽地對現(xiàn)有空調行業(yè)結構進行破壞，其破壞的導火線是針對其中一款1.5匹的空調產品價格，實行爆炸式揭底，即向廣大消費者公開這款產品的成本和利潤。2002年4月20日，奧克斯聯(lián)合家電行業(yè)機構和政府相關專業(yè)機構，在媒體的大力支持下，公開向全社會公布空調“成本白皮書”，集中對1.5匹空調原配件成本開膛剖腹，并宣布1880元為1.5匹冷暖空調的市場標準價，硬是將當時市場上標價為4000多元的空調拉到1500元左右的價格。

    奧克斯非常響亮地告訴消費者，這款大部分企業(yè)標價為4000多元的空調產品其實際的成本不足1500元，奧克斯開價1880元的市場價，仍有300多元的利潤可圖。

    此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨頭的“口誅”，但同時也迫使一批成本控制能力不強、經營管理手段落后的企業(yè)紛紛“關門大吉”，空調行業(yè)也在2002年由近千家企業(yè)迅速集中到三、四十余家，迅速完成了空調行業(yè)的大洗牌，而奧克斯也以一個“壞孩子”的“破壞王”形象而大受市場追捧，企業(yè)達到了空前的成功。

    奧克斯的破壞運動有其特殊的時代背景，當時空調業(yè)的市場格局已經基本穩(wěn)定，如果它只是跟隨進入瓜分一點蛋糕，那么這個機會成功的可能性不大，因為這個局面的維持者不會輕易讓你得逞，尤其是這個行業(yè)的領先企業(yè)，他們希望行業(yè)相對安定，希望一切都按規(guī)矩進行；而落后企業(yè)不會這么想，因為按規(guī)矩進行自己就永遠是落后者。所以，他們希望抓住機會，變革自身，然后就在行業(yè)里興風作浪搞破壞，或者干脆破舊立新，做一個亂世英雄，把自己推到一個更高的高度。

    奧克斯完成了行業(yè)游戲規(guī)則的破壞，即把這個大家公認的安定局面給破壞掉了，行業(yè)也就沒有了順序和論資排輩般的市場格局，于是安然自得地享受亂世帶來的市場成果。

    2、與一人斗不如與眾人為敵

    在我們的日常社會中，經常會看到人與人之間因為一點瑣事甚至是一個誤會而大打出手，這些打斗場面通常會有兩種現(xiàn)象，一種是一對一的單打獨斗，一種是打群架。通常一對一的打斗，圍觀者不會太多，也不容易打的過分，社會的關注度更是有限的，而如果是一群人跟另一群人打群架，或者是一個人敵對一群人的時候，圍觀者會更多，打斗的結局也很難預料，社會的關注度會更好，甚至很容易登上當?shù)貓蠹埖念^條。

    這與破壞性攻擊的市場營銷競爭理論一樣，當一家后來的企業(yè)，競爭的矛頭只針對行業(yè)中的一家企業(yè)的時候，你的破壞程度很有限，社會（行業(yè)）對你的關注度也很低，或許只是象一塊石子丟入大海中一樣毫無聲息。同時，被你攻擊的企業(yè)對你的報復攻勢也會更激烈，弄不好反而被打死而反被競爭者淘汰出局。但如果你是與整個行業(yè)為敵人的時候，整個行業(yè)與社會都會關注你，起碼它們會奇怪，這家企業(yè)憑什么這樣做？這樣的競爭帶來的行業(yè)熱點，記者們也特別喜歡這樣的熱鬧，國家政府機構也會關注事態(tài)發(fā)展，必要的時候會出面干預，但無論如何，這樣的社會效果極有可能為攻擊者帶來快速的企業(yè)知名度，從而達到攻擊的成功目的。

    案例：五谷道場——切分非油炸，獨立攻擊全行業(yè)

    五谷道場的前身是為某著名方便面品牌OEM的方便面生產企業(yè)，多年為他人做嫁衣，使得企業(yè)產生了自創(chuàng)品牌的野心，隨即與2004年開始進入方便面市場。當時擺在企業(yè)面前的有兩條路，一是學華龍，跟隨巨頭們做，爭得一點點可憐的市場份額；一種是挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭或者整個方便面行業(yè)，進行差異化突圍。但企業(yè)自身的資源和營銷能力似乎無法積聚挑戰(zhàn)的能量。他們發(fā)現(xiàn)，如果只是在產品的好壞層面上與對手競爭，肯定是死路一條，所以決定不走那種只說自己好的常規(guī)路線，而是主動向三大行業(yè)巨頭為核心的整個方便面行業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，攻其必救之處。企業(yè)根據自身的產品生產技術，很快找到了針對行業(yè)挑戰(zhàn)的攻擊武器：現(xiàn)有市場上銷售的方便面產品，全部是以油炸工藝生產的產品，而油炸食品，幾乎公認含有致癌物質，在美國曾多次發(fā)生抗議麥當勞銷售油炸食品而遭起訴的事件，而五谷道場的產品是采用非油炸的新工藝，所以，企業(yè)很快將策略進入實施，推出由陳寶國代言的影視廣告，“拒絕油炸，保留健康”的火藥味濃郁的廣告語，將矛頭直接指向了整個方便面行業(yè)。五谷道場只是一個新進入者，當然不可能打倒整個行業(yè)，也不用擔心他們打死自己，因為如果巨頭們應戰(zhàn)，就立刻提高了企業(yè)的知名度，如果不應戰(zhàn)，就顯得理虧，企業(yè)更好炒作，在方便面歷史上實施一次品質屬性的競爭性攪局，使五谷道場這個品牌與它所特有的品牌利益點深入人心。

    2005年10月，企業(yè)通過各大媒介推出系列軟文《“丙毒”陰影下的我國方便面市場》《油炸食品致癌風波》《方便面中的致癌物》等文章，通過媒體的語言博得消費者對此事得關注與信任，再加上美國新頒布法律不準在特定的兒童節(jié)目中播放油炸食品的廣告，又以此事為契機，推波助瀾，為新產品的上市和消費者的接受做了良好的鋪墊，同時在市場上開始鋪貨，在廣告尚未投入僅僅是新聞啟動時，市場上已經開始動銷，很多消費者在買方便面時不買油炸方便面了，市場迅速啟動，平均的單店單日銷售很快遠遠將華龍，今麥郞拋在身后，直逼康師傅和統(tǒng)一。

    行業(yè)老大一開始還不屑于理睬，怕著了五谷道場的道，變相抬高對手的知名度，但在面臨銷量下滑后，就再也坐不住了，孫子兵法中有句話叫“攻其所必救”。所選擇攻擊的點，是其他方便面行業(yè)巨頭一定會救的。畢竟，99％的方便面企業(yè)都屬于油炸類，特別是在當時的輿論壓力下，他們不會眼睜睜地看著五谷道場煽風點火。不救，自己會愈加被動；救，卻正中企業(yè)的下懷。

    康師傅等企業(yè)聯(lián)名將五谷道場告到國家工商總局后，對于這種邊緣性的糾紛，國家工商總局也很難界定誰對誰錯。只好找到五谷道場公司，“你做你的，就別打擊別人了，雖然知道你是對的，但是都來告你，也比較麻煩。”此時，企業(yè)已經達到自己想要的效果，也見好就收，給國家工商總局一個面子，順勢將廣告詞改為“非油炸更健康”。盡管那些企業(yè)對此仍然不滿意，但國家工商總局也沒再理會。而五谷道場也在短短的一年之后，登上了行業(yè)第三的位置，企業(yè)突圍成功。