有一種比較流行的看法，就是在評論中國企業(yè)價格戰(zhàn)時，普遍持這樣一種態(tài)度，認為價格戰(zhàn)是“低層次”的競爭，而“品牌戰(zhàn)”或“價值戰(zhàn)”才是高層次的競爭。這種把市場策略進行“貴族”和“平民”的檔次劃分，使得很長時間內(nèi)，人們不能正視的對中國“價格戰(zhàn)”的客觀貢獻及其局限性進行理性的分析。
世界上大概80%以上的行業(yè)的結(jié)構(gòu)的形成是由價格策略啟動并洗牌的。比如福特、沃爾瑪、伊萊克斯、豐田等，同樣還包括微軟、IBM等高科技公司。以低價格提供高價值的產(chǎn)品是各行業(yè)取得成功的共性，比如MOTOV3手機就算一例。首先要承認的是，對于中國企業(yè)決策者而言，企業(yè)在選擇價格策略時，他們也大多是理性的，盡管有些無奈。
一、價格策略是中國企業(yè)在一定的階段構(gòu)建競爭優(yōu)勢的現(xiàn)實選擇
價格作為市場經(jīng)濟最基礎的調(diào)節(jié)手段，其對資源的配置效率是不用懷疑的。適應不了由于價格策略所帶來的規(guī)�；慕�(jīng)營管理模式，以及由此提出的對管理效率的提升能力的要求，是中國企業(yè)經(jīng)營者普遍的心態(tài)。時至今日，很多企業(yè)經(jīng)營者仍然懷念著高毛利情況下的小本經(jīng)營方式。其實，當產(chǎn)業(yè)趨于成熟，沒有更新?lián)Q代的技術(shù)革命時，低毛利下的規(guī)模競爭是一種常態(tài)。比如，對于中國的空調(diào)業(yè)、冰箱業(yè)等，如何建立低毛利下的競爭模式與管理能力是對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。
不僅僅是中國的企業(yè)需要在價格上構(gòu)建優(yōu)勢，其實全球的成功企業(yè)都是這樣做的。就拿微軟來講，其軟件的低價格與規(guī)�；∏∈菈|定其霸主地位的關鍵。對于中國企業(yè)而言，不是價格策略上有什么問題，核心問題是在支持低價格高價值的管理效率遠遠落后。
在這種情況下，我們唯一低價格的優(yōu)勢就只能顯現(xiàn)在人工成本上，但人工低成本代替不了效率的，這注定我們只能在勞動密集的行業(yè)上才可能顯示出人工成本的優(yōu)勢。而在資本密集型或技術(shù)密集型的企業(yè)中，我們基本上連人工成本優(yōu)勢也不具備，比如，中國汽車業(yè)的工資夠低的吧，可是我們的汽車平均制造成本卻高于全球平均成本20%左右。
因此，如何在價格上構(gòu)建競爭優(yōu)勢仍將是中國企業(yè)進一步規(guī)�；⒓瘓F化經(jīng)營主要考慮的問題。也是企業(yè)現(xiàn)實的選擇。試圖在成熟的行業(yè)中，人為的制造虛假的差異的經(jīng)營思想從長期來講，會使消費者喪失對企業(yè)的信心，最終失去競爭優(yōu)勢。
二、行業(yè)分散度決定中國大多行業(yè)在將來仍將通過“價格戰(zhàn)”而集中
太陽能熱水器行業(yè)，有近萬家企業(yè)；變壓器行業(yè)，有3000家企業(yè)；白酒行業(yè)，有4萬家企業(yè)；就算是較集中的空調(diào)業(yè)，仍然有600家企業(yè)。在中國行業(yè)集中的過程中，長虹和格蘭仕算是經(jīng)典的案例。也只有在少數(shù)的行業(yè)，比如彩電、電腦組裝、微波爐等，形成了與發(fā)達國家相似的市場結(jié)構(gòu)。在彩電業(yè)，中國剩下不到10家企業(yè)（長虹、TCL、康佳、創(chuàng)維、海信、海爾等）；在電腦業(yè)，聯(lián)想市場份額占到30%，格蘭仕在微波爐業(yè)中占到近50%市場份額。
為什么行業(yè)一定要集中呢，很多中國企業(yè)界的人理解不了這一點。因為，市場經(jīng)濟最終的競爭結(jié)果往往是造成只有少數(shù)企業(yè)盈利，對效率不高，經(jīng)營不善，規(guī)模不夠的企業(yè)往往會被淘汰。這是個趨勢，認識不到這種趨勢，而試圖在行業(yè)分散的情況下，保持高利潤的狀態(tài)只能是市場經(jīng)濟下的“烏托邦”。
當然，產(chǎn)業(yè)的特征決定不一定每個行業(yè)都一定大規(guī)模集中，比如餐飲、娛樂業(yè)等，但即便是這些行業(yè)，也顯示出集中的趨勢。市場的集中度與規(guī)模化經(jīng)營恰恰是中國企業(yè)走向國際競爭的第一關。而在這個過程中，價格的調(diào)節(jié)作用恰恰是最重要的。
三、中國企業(yè)在全球價值鏈中的地位決定價格策略的特殊性
如果不能從全球價值鏈的定位來反思中國企業(yè)的價格策略的話，那僅僅是對“價格戰(zhàn)”的批評與指責是找不到中國企業(yè)的出路的。同樣的價格策略，但我們是在低附加值下的價格策略，這個“低附加值”的定位，不僅僅是由于技術(shù)創(chuàng)新、品牌價值上的差距，更在于我們基礎的管理和制造上的效率低下。沒有基礎管理效率和制造效率，是不會有產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新和品牌附加值的根基的。比如，夏新電子，曾經(jīng)因為一款手機產(chǎn)品起死回生，但沒有持續(xù)創(chuàng)新高附加值產(chǎn)品的能力，也只能是曇花一現(xiàn)。
因此，在傳統(tǒng)行業(yè)提升中國企業(yè)的管理與制造效率才是有效利用價格策略進入高附加值行業(yè)的前提條件。這個邏輯關系如果顛倒，那最多只能造成幾個偶然的“亮點”，絕對造成不了持續(xù)的“高附加值”產(chǎn)品的能力。這個問題在家電業(yè)、手機業(yè)、汽車業(yè)等都出現(xiàn)過。因為不能持續(xù)的創(chuàng)新，靠一兩款產(chǎn)品的成功來試圖改變基礎的競爭格局，TCL手機是個典型的例子。
四、效率是中國競爭力弱的關鍵
沒有管理效率的支撐才是中國價格戰(zhàn)背后最大的隱患。沃爾瑪是以“天天平價”取得成功的，說明外國人一樣喜歡價廉物美的東西。沃爾瑪與國美在價格政策上也沒有本質(zhì)的區(qū)別。但區(qū)別在于經(jīng)營的效率上。沒有效率支持的低價策略，只能對股東利益或上下游企業(yè)利益的侵蝕。正是建立在這種低效率基礎上的價格戰(zhàn)，其結(jié)果造成了整個產(chǎn)業(yè)鏈上的惡性競爭。
要改變這種狀況，提高產(chǎn)品的附加值的當然是一種最理想的選擇。但是，這種建立在相當大的開發(fā)風險基礎上的價值創(chuàng)新也許可以作為領跑者突圍的路徑，但對于大多數(shù)成熟性消費品行業(yè)，其作用就有些“望梅止渴”了，比如冰箱業(yè)、廚衛(wèi)業(yè)、啤酒業(yè)等。
那么如何讓這些傳統(tǒng)的成熟行業(yè)建立良好的市場結(jié)構(gòu)，并獲得持續(xù)的競爭力呢？這就是提升經(jīng)營的效率，建立行業(yè)內(nèi)合理的市場競爭結(jié)構(gòu)，只有這樣才能保持一個行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們可以將產(chǎn)業(yè)大致分兩類，一類是滿足人們未知的需求，一類是滿足人類已知的需求。比如，在電腦未發(fā)明之前，人們不知道有電腦，也就沒有消費者，但通過IBM、蘋果等公司的努力，人們已經(jīng)接受了電腦產(chǎn)品，這時候，就轉(zhuǎn)化為了已知的需求領域了。
因此，對于企業(yè)的競爭而言，一種是開發(fā)全新的需求，一種是在已知的產(chǎn)品需求中建立競爭優(yōu)勢，除此還，還有一種就是在已知的產(chǎn)品上開發(fā)未滿足的需求。對于大多數(shù)的中國企業(yè)而言，他們是在已知的產(chǎn)品需求中進行競爭。在這個領域中，運營效率是建立競爭優(yōu)勢的關鍵。在效率基礎上的價格優(yōu)勢是在已知產(chǎn)品需求領域取得成功的共同規(guī)律，因此，可以看出，無論是長虹，還是格蘭仕，恰恰是抓住了這個規(guī)律而取得了成功。
在已知需求的產(chǎn)業(yè)領域中競爭，如何建立成本的優(yōu)勢是能否取得價格策略成功的關鍵，這這個成本優(yōu)勢，可以兩種方法獲得，一是人工的低薪，另一種是工作效率的提升。人工的低薪造成的反而是低效率，只有建立在制造和工作高效的基礎上的企業(yè)才具有真正的成本優(yōu)勢。也只有具有真正成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價格策略才能持續(xù)，并成長為行業(yè)的領先者。
企業(yè)應該鼓勵創(chuàng)新，鼓勵去尋找“藍海”，但如果在經(jīng)營中把未來的可能性當成了現(xiàn)實，那么企業(yè)必將淹沒在對“藍海”的尋覓之中。
五、“品牌戰(zhàn)”與“價格戰(zhàn)”的統(tǒng)一
有一種誤解是，認為品牌競爭可以超越價格競爭，其實品牌與價格策略都是企業(yè)營銷工作中必不可少的兩個環(huán)節(jié)。他們的本質(zhì)是相通的，企業(yè)取得品牌優(yōu)勢的核心是為了取得價值優(yōu)勢，而價格無非是價值的貨幣表現(xiàn)而已。
比如說，某知名品牌的服裝可以比普遍的服裝貴十倍以上，那么我們說主要是品牌附加值高，這個品牌附加值無非是消費者心理滿足感。因此，知名服裝在給予消費者利益上和消費者所支付的成本上，仍然具備了價格優(yōu)勢。
無論是品牌策略，還是價格策略，其本來并沒有“高低檔”之分。企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)營能力和競爭環(huán)境來選擇運用何種策略更為成功與有效。但其核心都是要取得在給予顧客的價值和顧客成本相比上的優(yōu)勢。當企業(yè)只能提供低附加值產(chǎn)品，而沒有持續(xù)創(chuàng)新能力時，通過效率的提升和市場占有率的擴大，恰恰是很多企業(yè)成功的有效路徑。
