在未來的陶瓷領(lǐng)域 演繹主角的最終可能還是衛(wèi)浴產(chǎn)品
就衛(wèi)浴這個行業(yè)來講，很多人都知道全球十大衛(wèi)浴品牌，但卻沒有聽說過全球瓷磚十大品牌。我們舉一些知名的例子，特別是國際性的，比如樂家、科勒、和成等品牌，大部分都是百年企業(yè)，歷史最短的都有70年以上。而瓷磚無論是從知名品牌的數(shù)量來說，還是從品牌的歷史傳承來說，我們都感到非常的陌生。
為什么全球的瓷磚知名品牌少呢？我認為有幾個因素：一是瓷磚在建筑材料里作為一個基礎(chǔ)材料的成分多一些，設(shè)計元素少一些，個性化不容易突出，所以比較容易復(fù)制和流水化工業(yè)生產(chǎn)；二是瓷磚在使用后沒有品牌標識，而衛(wèi)浴產(chǎn)品有。比如說，我們在路邊會看到，住的房間里面的，車站碼頭衛(wèi)生間的，哪怕是一個小龍頭都會在顯著的位置上打上商標。
單純從產(chǎn)品角度來看，瓷磚的設(shè)計元素少一些，比如說龍頭的個性很強，馬桶的設(shè)計很特殊，但是很難找到哪一片的瓷磚比較有個性。從生產(chǎn)模式來看，衛(wèi)浴產(chǎn)品標準化程度是比較低的，這么多年沒有辦法實現(xiàn)完全的機械化和自動化生產(chǎn)，所以衛(wèi)浴產(chǎn)品從某種程度來說手工化程度和藝術(shù)價值會高一些。
而瓷磚標準化生產(chǎn)程度卻很高。標準化的東西和能夠工業(yè)化流水線生產(chǎn)的商品特點就是藝術(shù)價值低，容易被模仿、復(fù)制、淘汰。最終，市場往往形成巨頭壟斷的局面。比如現(xiàn)在的家用電器產(chǎn)業(yè)、IT行業(yè)等。
我們對比行業(yè)在全球的歷史和表現(xiàn)。另外一個例子就是德國唯寶，號稱衛(wèi)浴中的勞斯萊斯，號稱衛(wèi)浴中的國寶。但是我們很少聽說哪個磁片是哪個國家的驕傲，包括意大利，意大利有一個做龍頭的比較奢侈的衛(wèi)浴品牌，它的龍頭給原來上海某大廈用的，一個龍頭要幾萬人民幣。從上面幾個例子來講，我個人的觀點，在未來陶瓷領(lǐng)域，最終演繹主角的可能還是衛(wèi)浴產(chǎn)品。
衛(wèi)浴企業(yè)規(guī)�？赡軙却纱u要小，但是從品牌的形成與持久性來講，可能會比瓷磚要好很多。這是我對這個行業(yè)的看法焦點房地產(chǎn)網(wǎng)，也是為衛(wèi)浴行業(yè)的同行打氣、助威。在衛(wèi)浴行業(yè)做到一定規(guī)模的時候，很多企業(yè)的老板都會放棄主業(yè)改行做別的產(chǎn)業(yè)。我認為在企業(yè)規(guī)模沒有做到足夠大，品牌沒有足夠沉淀之前就分散精力是非常可惜的，很有可能會功虧一簣。
衛(wèi)浴行業(yè)：小有小的好處 更容易獲得生存空間
都說現(xiàn)在是陶瓷行業(yè)的冬天，我要為在冬天的衛(wèi)浴同行打打氣，給我們一點小小的自信。很多人認為這個行業(yè)小、空間小，但我認為小有小的好處，企業(yè)小負擔(dān)輕；市場空間小就不容易形成大規(guī)模的生產(chǎn)，金融資本就不會過于關(guān)注。所以，在衛(wèi)浴行業(yè)我們的競爭對手往往都不會特別強大，以致于我們更容易獲取到生存機會。
舉個簡單的例子，比如說美的，美的現(xiàn)在開始進入洗衣機市場，他們在短期就可以輕松地投入幾個億，甚至幾十億來運作市場。洗衣機的國內(nèi)市場規(guī)模大概在300億人民幣左右，相比衛(wèi)浴市場的規(guī)模，相差不大，但是因為能夠標準化生產(chǎn)，所以到今天全國洗衣機品牌能數(shù)的出來，常見的只有7、8家�；仡^來看衛(wèi)浴品牌數(shù)都數(shù)不清，連統(tǒng)計部門都很難說出一個準確的數(shù)字來。
據(jù)說佛山今年差不多倒閉了將近200多家中小衛(wèi)浴企業(yè)，還不知道這個數(shù)字是否準確，但是會經(jīng)常聽到關(guān)于企業(yè)倒閉的消息�？赡軐嶋H倒閉的會比這個數(shù)字更多一些，我覺得數(shù)字不重要。作為衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)目前的競爭來講，只能算是屬于低層次、重復(fù)性的競爭。
今年不斷有企業(yè)倒閉的現(xiàn)象說明了一個行業(yè)整合加劇。行業(yè)整合是市場機制發(fā)揮其杠桿支配作用必然的結(jié)果。衛(wèi)浴行業(yè)相對其他不少行業(yè)來講，利潤是比較豐厚的，進入門檻低，所以吸引了很多中小資本的進入，當(dāng)進入者和從業(yè)者足夠多的時候，市場出現(xiàn)供大于求是必然的結(jié)果。
但是因為這個企業(yè)規(guī)模都不是特別龐大，所以企業(yè)退出的話對社會的傷害和自身的損失比較輕，不會像瓷磚企業(yè)那么受人重視。
大部分企業(yè)是非正常死亡
最近傳聞某知名衛(wèi)浴企業(yè)破產(chǎn)的消息，后來證明是謠傳，但其窘境卻是顯而易見的。這里就要涉及另外一個話題鹿鼎記，就是企業(yè)規(guī)范化運作的問題。凡是具備一定歷史的企業(yè)，很少有因為利潤太少而倒閉的，更多的企業(yè)破產(chǎn)或倒閉往往是因為非正常死亡。比如說股東內(nèi)訌，內(nèi)部員工的舞弊，管理問題，或者是財務(wù)問題受到國家管理部門的處罰等等。
改革開放以來，從廣東一些著名企業(yè)出現(xiàn)的類似案例來看，比如說愛多，市場運作是非常良性的，而且在后來準備發(fā)力的時候，卻因為內(nèi)部股東的矛盾導(dǎo)致企業(yè)走向死亡。其中一個大股東起訴胡志標侵犯股東利益，因為這件事情直接導(dǎo)致了愛多的滅亡。其實當(dāng)時愛多的市場份額很高，而且有眾多經(jīng)銷商的擁護。愛多完全可以在短期內(nèi)解決資金吃緊帶來的危機，但卻不能避免因內(nèi)訌而帶來的災(zāi)難。
第二個就是金正，金正這個例子在珠江三角洲的企業(yè)發(fā)展歷史當(dāng)中也有一定的代表性。當(dāng)時在早期的時候因為使用了一些走私的原料，后來股東爭權(quán)，就有股東“走私”作為，直接導(dǎo)致金正董事長出走。金正又是因為股東原因，一個股東舉報董事長“非法挪用資金”。這一系列的非正常事件對企業(yè)的打擊是很慘痛的，從此金正一蹶不振。
另外一個例子與有名的小霸王有關(guān)，總經(jīng)理出走創(chuàng)辦步步高，直接地打擊了小霸王，從此小霸王雄風(fēng)不在。
最近傳聞比較多，我還聽說某大型企業(yè)因為資金鏈斷裂面臨破產(chǎn)。就這個話題來說，我認為很少有企業(yè)因為資金問題死亡。換句話來說，企業(yè)要發(fā)展，而發(fā)展的企業(yè)永遠不可能覺得資金非常充裕。資金永遠都是一個大問題。
我們要知道資金斷裂和資金緊張是兩個概念，從某種角度來講，企業(yè)資金短缺是企業(yè)發(fā)展比較好的表現(xiàn)。我們都說過企業(yè)破產(chǎn)，企業(yè)負責(zé)人和老板傾家蕩產(chǎn)甚至跳樓的消息，但是我們很少看到賣早餐的老頭老太太，因為生意做不下去了而走上絕路的。缺錢不是小企業(yè)的專利，而且越大企業(yè)對資金的渴望越高。所以我覺得資金短缺對于發(fā)展中的企業(yè)來說是非常正常的事情，特別是在可控制的范圍之內(nèi)，不必有過度的擔(dān)心。
銀行，股市和風(fēng)險投資的基金，就是為了解決企業(yè)資金短缺的問題而設(shè)定，所以出現(xiàn)資金短缺goodfeel，只要企業(yè)的運作比較正常，而且資金的銜接比較正常的話，我甚至認為資金適度緊張是企業(yè)發(fā)展良好的表現(xiàn)。
衛(wèi)浴產(chǎn)品其實應(yīng)該在陶瓷行業(yè)里面起到唱主角的角色，我們也完全可以創(chuàng)造出中國陶瓷的國寶，這個也是我們需要努力的，關(guān)鍵是大家看到這種希望。
衛(wèi)浴品牌的崇洋媚外：衛(wèi)浴企業(yè)應(yīng)該更多一些民族的元素！
在前段時間，一些衛(wèi)浴品牌喜歡標榜自己源自歐美，設(shè)計師是美國或者加拿大的。我認為這只是一個特定階段。以前我們中國人被一些外國人侮辱是“東亞病夫”，而國人也通常認為我們的身體條件不如外國人。北京奧運會的體育項目我沒有特別仔細去看，但是結(jié)果我很清楚：中國得了51塊金牌。這說明什么問題呢？它的意義不在于說明中國的體育項目有多強大，而是說明一個問題，我們通過科學(xué)的訓(xùn)練，通過比較好的策略，雖然我們先天身體素質(zhì)不如歐美人，但還是能在同他們的競爭中取得勝利。這充分說明我們需要自信心，有了自信心，很多事情都能做好。
在我們衛(wèi)浴行業(yè)首先要解決的就是自信心的問題，而不是方法的問題。在數(shù)量上來講，中國生產(chǎn)的衛(wèi)浴產(chǎn)品是很多的，這已經(jīng)說明我們中國人做衛(wèi)浴具備很強的能力。
解決了自信心問題，接下來就是方法問題。我們真正的從衛(wèi)浴制造大國成為衛(wèi)浴強國重要的就是解決品牌缺少問題。我們必須要創(chuàng)造出屬于自己的衛(wèi)浴品牌，而不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品。
我們?yōu)槭裁匆銎放颇�？首先談到產(chǎn)品增值的過程，在這個過程中，制造只是增值過程其中的一環(huán)節(jié)而已，其它環(huán)節(jié)還有設(shè)計、采購、儲運到最終實現(xiàn)終端的銷售。在衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)中，制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加值是非常少的。目前來講中國的衛(wèi)浴行業(yè)在全球范圍處于增值環(huán)節(jié)中的制造階段中，我們獲取的只是很小一部分的制造附加值。這導(dǎo)致了我們的尷尬地位，數(shù)量龐大，利潤微��；企業(yè)很多，有品牌的不多。
中國已經(jīng)有了很多從制造轉(zhuǎn)向品牌的成功案例，比如說格力已經(jīng)成為世界品牌，聯(lián)想、海爾已經(jīng)走向全世界。我們衛(wèi)浴企業(yè)應(yīng)該改變原來的觀念和操作模式。做品牌必須改變以往粗放的外銷模式搜狗，變推銷為營銷，積極參于營銷的各個環(huán)節(jié)，而不是被動地等待接單生產(chǎn)。
從產(chǎn)品的設(shè)計方面來說，這些年來，我們產(chǎn)品主要的設(shè)計元素一直都是沿襲歐美路線為主。為什么要走歐美路線呢？這與我們很多人不敢相信自己的審美觀點和設(shè)計能力有關(guān)，而且我們一直走制造和加工的路線，對設(shè)計的流程接觸比較少，從而導(dǎo)致與消費者脫節(jié)，所以我們喪失了設(shè)計能力。
民族的才是世界的，中國有5000多年的歷史，很多東西，元素、文化、觀念已經(jīng)刻到我們骨子里面了，與生俱來，很難改變。所以我們模仿美國也好，歐洲也好，但很難超越他們，因為我們不是美國人、歐洲人。我們只有堅持中國文化元素，在此基礎(chǔ)上再吸取歐美文化的精華，將東西方文化的內(nèi)涵發(fā)揚廣大才能走出自己的道路來。
攘外必先安內(nèi)：中國已成為世界第二大衛(wèi)浴消費國
如同很多人一樣，我非常看好中國市場的前景。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2007年中國是全球潔具消費第二大國，僅次于美國。據(jù)統(tǒng)計中國潔具消費在4500萬件，事實上我覺得這個數(shù)字可能會更大。從直觀來講，我們?nèi)ト珖魏我粋�城鎮(zhèn)都能看到高樓大廈在建，而歐美發(fā)達國家，新建的房屋遠遠落后于中國。一位從事房地產(chǎn)的朋友告訴我，僅去年北京在建的工地面積就超過了整個歐洲的在建工地面積。
做好內(nèi)銷首先是能解決企業(yè)的生存問題。國內(nèi)市場是個很龐大的市場，而且國內(nèi)市場空間跨度大，通常銷售量穩(wěn)定，不會有太大的波動。國內(nèi)銷售大部分可以做自有品牌，一方面可以獲得渠道和經(jīng)銷商的支持。另外還可吸引起政府和資本的支持。資本更看企業(yè)的軟實力，更青睞品牌；比如說凱雷也好，摩根史丹利也好，投資過美的，投資過雙匯，投資過大自然地板，但我們很少有人聽說摩根或者高盛投資過哪個靠做OEM生存的工廠。
單純靠貼牌式的外貿(mào)是很難提高企業(yè)軟實力和品牌附加值的。業(yè)內(nèi)很多人都喜歡拿惠達和箭牌比較，從綜合實力來講，我認為惠達潔具可能要強一些，多年的積累無論從技術(shù)還是資金，要勝過箭牌。但惠達在渠道資源的占有和利用上可能比箭牌稍弱些。我們舉一個很簡單的例子go2map，現(xiàn)在同樣投100個戶外廣告在全國100個城市，箭牌投的話一般會通過代理商來投，經(jīng)銷商會利用當(dāng)?shù)氐纳鐣Y源包括一些關(guān)系，以比較低的價格拿到比較好的位置。而惠達潔具要做的話，因為很多地方?jīng)]有經(jīng)銷商或者經(jīng)銷商不愿意投入，大部分廣告都要通過企業(yè)自己去拿，可能因為沒有當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，拿的位置可能差一些，同樣的代價拿到的位置可能會迥然不同。
這與兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式有關(guān)，惠達的外貿(mào)投入要多，而箭牌國內(nèi)市場的關(guān)注程度高。
因為這兩個企業(yè)都比較知名，我們用兩個例子來說明，如何解決內(nèi)銷和外銷的關(guān)系。我個人更看好外銷輔助內(nèi)銷的模式。
從資金的獲取和使用方面來看，做外銷除了沒有品牌外，在資金使用方面處于“本大利小”的境地。舉一個例子來講，做外銷大部分都是根據(jù)定單模式來操作的，比如說我們接了100萬的定單，對方付30%的定金，然后就開始生產(chǎn)，從生產(chǎn)到定單結(jié)束，到報關(guān)，完全收到貨款，一般情況需要四個月時間。從數(shù)字來看企業(yè)要承擔(dān)70%的資金壓力。內(nèi)銷大部分都是現(xiàn)金制，經(jīng)銷商先付貨款而且付全款，企業(yè)再生產(chǎn)或者是發(fā)貨，這個是衛(wèi)浴行業(yè)的特點。從這兩種資金運作模式來看，內(nèi)銷獲得資金的市場更大一些。
從人力資源的角度來講，箭牌代理商包括他們的人是非常龐大的銷售隊伍和宣傳隊伍，他們的銷售隊伍本身就是無形的廣告價值，這是做渠道必不可少的。我們也可以叫渠道的力量。
從定單模式來分析，做外銷是比較單一的，靠批量化生產(chǎn)，所以更多是在賺取加工費，一般情況下利潤比較低。而內(nèi)銷企業(yè)，參與營銷環(huán)節(jié)多，獲取的利潤分配環(huán)節(jié)也多。
通過綜合比較，我認為“攘外必先按內(nèi)”，只有牢牢地把握住國內(nèi)市場的根基，企業(yè)才能獲得更多的發(fā)展資源。通過國內(nèi)市場獲得強大的生產(chǎn)能力，還有市場運做經(jīng)驗，再去做國外市場會更有優(yōu)勢。
為什么還有那么多企業(yè)熱衷于做外銷呢？有幾個原因：
第一個原因是他們對國內(nèi)市場不了解，認為國內(nèi)市場小。第二個管理手段跟不上，外貿(mào)式生產(chǎn)模式一般就是單批次天龍八部，大批量的加工生產(chǎn)模式。國內(nèi)市場是多批次，小批量生產(chǎn)。這兩種生產(chǎn)模式不同，后者對管理的要求更高一些，但是因為提供的服務(wù)屬于個性化的服務(wù)，所以利潤和附加值比較高。在全球汽車行業(yè)中存在兩種模式：一個是福特的流水性作業(yè)模式，還有一個是豐田的精益化生產(chǎn)模式。福特代表了20世紀，而豐田代表了21世紀，所以現(xiàn)在豐田已經(jīng)把福特遠遠的甩在后面了。
為什么有“做外銷的做不好內(nèi)銷”的說法呢？在當(dāng)下衛(wèi)浴行業(yè)，衛(wèi)浴內(nèi)銷多屬于相對比較精益化的生產(chǎn)�；蛘哒f是多批次，小批量生產(chǎn)模式。而大部分外銷企業(yè)牢牢地被國外大客戶釘在了生產(chǎn)線上，資金和人員被套牢，想輕易擺脫很困難，雖然想掙脫出來但最終還是會乖乖就范。
外銷也可以分幾種，一種是簡單的貿(mào)易型外銷；另外一種是營銷型的外銷。目前這個行業(yè)大部分外銷性企業(yè)從事貿(mào)易型外銷，再徹底一點就是來料加工，在珠江三角洲80年代開始興起的時候，這種模式是適合的，對方客戶來一個款式，來一點材料我們給他生產(chǎn)，這種是初級的外銷模式。而營銷型外銷是要求我們企業(yè)對國外的市場進行調(diào)研，了解當(dāng)?shù)厥袌龅南M環(huán)境，了解消費者的消費習(xí)慣，了解消費者的消費心理，同時我們還要了解當(dāng)?shù)氐匿N售渠道。營銷型的外銷比如說科勒在中國做市場也算是外銷，形象性的來講科勒在中國就是“營銷型的外銷“。國內(nèi)的品牌想成為世界性品牌的話，對國外市場也應(yīng)該借鑒這種操作模式，而不是簡單的來料加工。
最后我要說，我們講“攘外必先安內(nèi)”并不是說就不做外貿(mào)了，而是要找出最經(jīng)濟的方法來。還有一個就是時間問題，外銷什么時候做的問題，企業(yè)在不同的階段有不同的任務(wù)，我們企業(yè)什么時候要做，在品牌創(chuàng)建階段，企業(yè)應(yīng)該放棄外銷，集中經(jīng)歷把握這個過程。
中國陶瓷企業(yè)可以嘗試走出去：通過收購國外陶瓷企業(yè)實現(xiàn)“曲線救國”
據(jù)我了解，行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)開始嘗試通過收購國外企業(yè)或者直接投資建廠來解決國外銷售渠道的困難。在這方面，服裝行業(yè)給我們提供了一個很好的參照。巴黎、巴塞羅那號稱時尚之都圖行天下，中國商人依靠質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品和全天候的服務(wù)占領(lǐng)了驚人的市場分額，竟然導(dǎo)致這些所謂的發(fā)達國家的同行采用暴力的手段做不正當(dāng)競爭。他們沖擊中國商人的商場，打砸機器和人員。這說明中國人有能力與歐美國家商人同臺競技。陶瓷產(chǎn)品從歷史淵源和文化背景來講我們本身就具備很好的先發(fā)優(yōu)勢。所以我覺得國內(nèi)企業(yè)收購國外的品牌，或者是在國外建廠也是非�？尚械�。
陶瓷產(chǎn)品定價：優(yōu)秀的企業(yè)一定具備發(fā)動價格戰(zhàn)的能力
最近浙江的雅鼎衛(wèi)浴起訴20家衛(wèi)浴企業(yè)抄襲它的產(chǎn)品專利設(shè)計，我對事實真相不是十分清楚，也不做評價。我只談一下企業(yè)如何把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為渠道優(yōu)勢如何處理的問題。比如說一個關(guān)于農(nóng)產(chǎn)品的例子，美國大豆和中國的大豆，美國的大豆是借助于轉(zhuǎn)基因技術(shù)和集約化種植，美國出產(chǎn)的大豆生產(chǎn)無論是脂肪含量和蛋白含量都要比我們中國大豆高。但是更重要的手段是價格戰(zhàn)，他們的價格要比中國低很多。因為上面兩個原因，美國大豆迅速占領(lǐng)了中國市場，導(dǎo)致中國農(nóng)民不愿意再種植大豆，導(dǎo)致國內(nèi)大豆的供應(yīng)不足。此時，美國大豆價格自然暴漲，前面失去的全都賺了回來。而且在很長時間內(nèi)，中國的大豆很難與美國大豆競爭。所以我建議像衛(wèi)浴企業(yè)在出現(xiàn)比較好的產(chǎn)品之后，建議他們應(yīng)該迅速批量化生產(chǎn)投入市場，迅速把設(shè)計成本和制造成本價格分攤消化，壓低單品利潤，提高市場占有率，不給潛在對手留太多的機會。
談到這個話題，我個人建議衛(wèi)浴企業(yè)不要過于在意單體利潤，而忽視了產(chǎn)品整體銷售規(guī)模。比如說樂家、TOTO等，我感覺這幾年總體價格往下走。這是參與競爭非常有效的手段，他們的價格促成降低，但是市場規(guī)模和市場份額比較大，企業(yè)總體利潤可以保證，同時給未來的競爭對手樹立了一個競爭的壁壘，形成了一個相對壟斷的市場環(huán)境，從而保證市場的贏利能力。
