目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本容許值。目標(biāo)成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本小于或等于其目標(biāo)成本。這一工作需要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計(jì)、采購、工程、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計(jì)小組或工作團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。主要操作過程如下：1．制定目標(biāo)成本。由于目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)一目標(biāo)利潤，因此須首先制定目標(biāo)售價(jià)，這需要進(jìn)行市場(chǎng)研究，預(yù)測(cè)市場(chǎng)目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格，還應(yīng)了解競(jìng)爭者的產(chǎn)品功能與價(jià)格。然后，可根據(jù)企業(yè)中長期的目標(biāo)利潤計(jì)劃，并考慮對(duì)投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤（率），則由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)（market－drive）的目標(biāo)成本得以確定。

    2．改進(jìn)設(shè)計(jì)以達(dá)到目標(biāo)成本。產(chǎn)品之目標(biāo)成本確定后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設(shè)計(jì)小組的成本降低目標(biāo)，也是其所面臨的成本壓力。設(shè)計(jì)小組可把這一差距從不同的角度進(jìn)行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設(shè)計(jì)小組內(nèi)的各部門（包括零部件供應(yīng)商）來分解，以使成本壓力得以分配和傳遞，并為實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑。然后，設(shè)計(jì)小組可運(yùn)用質(zhì)量功能分解（QFD）、價(jià)值工程（VE）、工程再造等方法來尋求滿足要求的產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)方案。QFD旨在識(shí)別顧客需求，并比較分析其與設(shè)計(jì)小組計(jì)劃滿足的需求的差距，以支持VE工程的設(shè)計(jì)過程。VE是一種評(píng)價(jià)與改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，提高產(chǎn)品價(jià)值的系統(tǒng)性方法�？赏ㄟ^下述兩種方式實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)：一是在保證產(chǎn)品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；二是通過削減不必要的產(chǎn)品功能來降低成本。工程再造通過對(duì)設(shè)計(jì)的或已存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，以期進(jìn)一步降低成本。

    （四）Kaizen成本法

    設(shè)計(jì)過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。在這個(gè)過程中，企業(yè)可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達(dá)到或超過這一目標(biāo)，并分階段、有計(jì)劃地達(dá)到預(yù)定的利潤水平。日本制造商最早發(fā)明此法。源于日語的“Kaizen”意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工。其計(jì)算大口下：改善值=本年（月）的實(shí)際成本一上年（月）的實(shí)際成本。這一方法的指導(dǎo)思想是企業(yè)有能力不斷地降低產(chǎn)品成本，這是一種永無止境、目標(biāo)不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識(shí)是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢(shì)的基矗（五）競(jìng)爭對(duì)手成本分析法和標(biāo)竿制度（Benchcmarking）在進(jìn)行競(jìng)爭對(duì)手成本分析時(shí)，必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初步估計(jì)競(jìng)爭對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，如找出競(jìng)爭對(duì)手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本、分析競(jìng)爭對(duì)手的人工成本及其效率、評(píng)估競(jìng)爭對(duì)手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等�？刹捎貌鹦斗治龇ǎ╰ear－downanalysis）將競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。另外，還須根據(jù)對(duì)手其他信息來調(diào)整上述估計(jì)指標(biāo)，如競(jìng)爭對(duì)手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者的行為。當(dāng)競(jìng)爭對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績的標(biāo)竿（benchmark），即以此作為目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對(duì)位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑。

    （六）成本動(dòng)因（CostDriver）分析

    80年代中后期以來，由美國著名會(huì)計(jì)學(xué)教授卡普蘭等所倡導(dǎo)的作業(yè)成本計(jì)算（ABC），在美國、加拿大的許多先進(jìn)制造企業(yè)得以成功應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關(guān)信息（如各項(xiàng)作業(yè)的資源耗費(fèi)情況、相應(yīng)的成本動(dòng)因及其數(shù)量等）為企業(yè)進(jìn)行成本分析與控制奠定了很好的基矗雖然成本動(dòng)因（即成本發(fā)生的原因與推動(dòng)力）是ABC的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因?yàn)閺腟CM的高度來看，成本動(dòng)因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成本動(dòng)因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。分析這兩個(gè)層次的成本動(dòng)因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動(dòng)態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢(shì)。

    1．執(zhí)行性成本動(dòng)因分析。包括對(duì)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因分析。作業(yè)動(dòng)因是指作業(yè)貢獻(xiàn)于最終產(chǎn)品的方式與原因，如購貨作業(yè)動(dòng)因是發(fā)送購貨單數(shù)量。可通過分析作業(yè)動(dòng)因與最終產(chǎn)出的聯(lián)系，來判斷作業(yè)的增值性：為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所必須的且不可替代的作業(yè)或?yàn)樽罱K產(chǎn)品提供獨(dú)特價(jià)值的作業(yè)為增值作業(yè)，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨、加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除，以使產(chǎn)品成本在保證產(chǎn)出價(jià)值的前提下得以降低。

    資源動(dòng)因是指資源被各作業(yè)消耗的方式和原因。它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。如購貨作業(yè)的資源動(dòng)因是從事這一活動(dòng)的職工人數(shù)。對(duì)資源動(dòng)因的分析，有利于反映和改進(jìn)作業(yè)效率（作業(yè)量／資源費(fèi)用）。在確定作業(yè)效率高低時(shí)，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進(jìn)行比較，然后通過資源動(dòng)因的分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑，尤其應(yīng)注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價(jià)值活動(dòng)的資源動(dòng)因。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時(shí)間、提高設(shè)備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。

    2．結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。當(dāng)我們將視角從企業(yè)的各項(xiàng)具體活動(dòng)轉(zhuǎn)向企業(yè)整體時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。波特綜合影響企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的10種結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素（即成本動(dòng)因）分別是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因從深層次上來影響企業(yè)的成本地位。如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模是否適度、廠址的選擇、關(guān)于市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等，將會(huì)長久地決定其成本地位。為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢(shì)，應(yīng)比競(jìng)爭對(duì)手更有效地控制這類成本動(dòng)因，如美西南航空公司為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動(dòng)售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果，其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)得以建立。

    3．成本動(dòng)因的相互作用。盡管可能一個(gè)成本動(dòng)因?qū)σ活悆r(jià)值活動(dòng)的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個(gè)成本動(dòng)因常常相互作用以決定該項(xiàng)成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強(qiáng)或相互對(duì)抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化企業(yè)在時(shí)機(jī)選擇中的優(yōu)勢(shì)，縱向整合的成本優(yōu)勢(shì)也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析各成本動(dòng)因之間的相互作用，以避免成本動(dòng)因間的相互抵觸，并充分利用成本動(dòng)因間的相互加強(qiáng)的效果來獲得持久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。