聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。
觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”
和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成熟幾個階段。在企業(yè)成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認(rèn)識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
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蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現(xiàn)在的管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成長。”
中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機構(gòu)紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動挨打，而是主動迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的學(xué)習(xí)機會。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
在賽馬中識別好馬
聯(lián)想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯(lián)想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億營業(yè)額的決策權(quán)。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權(quán)，你將不會被授權(quán)；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：
1． 要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；
2． 要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導(dǎo)他們有秩序地競爭；
3． 要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。
媒體評論說聯(lián)想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。
善于學(xué)習(xí)者善于進步
聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結(jié)自己時說過一句話：辦公司是小學(xué)畢業(yè)教中學(xué)。其含義是：辦企業(yè)對他是一項全新的挑戰(zhàn)，需要學(xué)習(xí)的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說中國整個企業(yè)界尚處于少年期，需要學(xué)習(xí)的地方太多，善于學(xué)習(xí)者善于進步。
聯(lián)想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在聯(lián)想集團開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。
蔣北麒經(jīng)理介紹說：“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責(zé)明確并有量化考核指標(biāo)；其次對員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場，通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置。
“所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應(yīng)有意識地在集團內(nèi)進行崗位輪換。實行輪崗，既有利個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過后來者對前任工作的‘揚棄’保證該崗位得到創(chuàng)新、進步。”
“小公司需要關(guān)、張、趙，大公司需要劉備”
當(dāng)問到什么人在聯(lián)想成長最快時，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。聯(lián)想決策層一直關(guān)注領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總裁曾說過：領(lǐng)軍人物好比是1，后面跟1個0是10，跟2個0是100……。
用一個不大確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關(guān)羽、張飛的勇猛善斗，而一個已具規(guī)模的企業(yè)更需要劉備的知人善用。好的領(lǐng)袖人物需要有識人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。
那么，什么人更能獲得成功？
首先他要具有極強的上進心。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。
其次，他要樂于接受新知識并勤于學(xué)習(xí)�？萍硷w速發(fā)展的今天，知識更新越來越快，不會學(xué)習(xí)者就是文盲。
第三，他要有對事物的敏感性，能預(yù)見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經(jīng)驗）。
第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而后改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分領(lǐng)略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。
最后，年輕人悟性要強，要善于總結(jié)。犯錯誤并不可怕，可怕的是在同一個地方因同一原因摔第二次。
