“功蓋三分國(guó)，名成八陣圖。江流石不轉(zhuǎn)，遺恨失吞吳。”這是唐代大詩(shī)人杜甫對(duì)三國(guó)名臣諸葛亮的一生的總結(jié)詩(shī)篇。在這首詩(shī)中可以看出，杜甫對(duì)諸葛亮運(yùn)籌帷幄的雄才大略極盡敬仰之情，同時(shí)，又對(duì)諸葛亮“鞠躬盡瘁，死而后己”、后繼無(wú)人的晚年慘境極盡惋惜之意。

    諸葛亮用自己的忠誠(chéng)的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備匡復(fù)漢室，成就蜀國(guó)霸業(yè)，治理“天府之國(guó)”，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒(méi)有培養(yǎng)出治理蜀國(guó)的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍，致使出現(xiàn)“蜀中無(wú)大將，廖化充先鋒”的無(wú)奈局面，不僅自己落得個(gè)“出師未捷身先死，常使英雄淚沾巾”的悲慘結(jié)局，也使蜀國(guó)成為了三國(guó)中最早滅亡的一個(gè)王朝。

    領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)國(guó)家的道理是相通的。從“成也孔明，敗也孔明”的歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中，我們不難看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)常青的百年大計(jì)。難怪柳傳志深有體會(huì)地說(shuō)：“以我辦聯(lián)想的體會(huì)，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。”

    那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉自己的接班人呢？

    一、制定接班人培養(yǎng)計(jì)劃

    杰克?韋爾奇說(shuō)：“花十年的工夫培養(yǎng)一個(gè)合格經(jīng)理的時(shí)間不算長(zhǎng)。”可見，企業(yè)的接班人的培養(yǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的“十年一劍”的過(guò)程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好計(jì)劃。

    一般來(lái)講，接班人計(jì)劃有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)組成：

    1．確定接班需求

    根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中需要什么樣的接班人？需要多少接班人？應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的接班人儲(chǔ)備庫(kù)？各個(gè)層級(jí)的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關(guān)鍵崗位接班人等，應(yīng)該怎樣形成一個(gè)互補(bǔ)、互動(dòng)的接力接班鏈條？

    在這個(gè)過(guò)程中，明確接班人的素質(zhì)要求是首要的任務(wù)。德才兼?zhèn)洚?dāng)然是接班人的重要標(biāo)準(zhǔn)，不過(guò)要進(jìn)行細(xì)化明確。比如，聯(lián)想就提出了“一匹好馬，十項(xiàng)全能”的接班人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：（1）很強(qiáng)的適應(yīng)能力；（2）很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力；（3）很強(qiáng)的總結(jié)能力；（4）很強(qiáng)的溝通能力；（5）很強(qiáng)的決策能力；（6）正確認(rèn)識(shí)自我的能力；（7）顧全大局；（8）實(shí)事求是；（9）敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于面對(duì)困難；（10）勤奮、吃苦。

    而萬(wàn)科王石選接班人的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：第一是這個(gè)人一定在公司里做過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)公司很了解；二是他有某些方面的專長(zhǎng)；三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在接受記者采訪的時(shí)候，正值用友集團(tuán)的總裁何經(jīng)華辭職，王石對(duì)此的評(píng)價(jià)是：“我不會(huì)用空降兵做一把手。”

    2．盤點(diǎn)人才狀況

    根據(jù)接班人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求，要認(rèn)真篩選、考察現(xiàn)有人才的基本狀況，比如個(gè)人簡(jiǎn)歷、業(yè)績(jī)記錄、工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景以及職業(yè)興趣等。在此基礎(chǔ)上制定接班人儲(chǔ)備庫(kù)。在評(píng)價(jià)人才素質(zhì)的時(shí)候，對(duì)每一個(gè)后備人才的價(jià)值觀的判斷很重要。GE每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。

卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是招GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有GE價(jià)值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人才，就是重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象；有GE價(jià)值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的，GE會(huì)給他們一定時(shí)間和機(jī)會(huì)，進(jìn)行培訓(xùn)。一個(gè)價(jià)值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來(lái)利潤(rùn)的老手，GE也絕對(duì)不會(huì)錄用。

    3．實(shí)施開發(fā)計(jì)劃

    接班人的培養(yǎng)與開發(fā)首先要明確內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘的問(wèn)題。根據(jù)我們國(guó)家的實(shí)際情況，特別是家族企業(yè)，內(nèi)部提拔培養(yǎng)已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)的基本渠道和方法。

    1993年，紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭，將初有規(guī)模的紅豆集團(tuán)分成八塊，由八個(gè)企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來(lái)，看誰(shuí)發(fā)展得好，就由這個(gè)人接班。”在這8個(gè)人當(dāng)中，周氏家族成員占了3名。

    之后，周耀庭對(duì)這些接班人都進(jìn)行了有目的的培養(yǎng)和開發(fā)。比如，他的長(zhǎng)子周海江被送到中央黨校學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)了知識(shí)，拓展了人脈；1995年5月，紅豆集團(tuán)作為江蘇、浙江、上海兩省一市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的惟一代表，應(yīng)邀出席了江澤民總書記在上海召開的如何搞活國(guó)有大中型企業(yè)座談會(huì)。這次本應(yīng)由周耀庭出席的會(huì)議上，大家看到的卻是周海江。讓周海江這樣一個(gè)不到30歲的年輕人參加如此高等級(jí)的會(huì)議，應(yīng)該是周耀庭看好大兒子的一個(gè)相當(dāng)明確的信號(hào)。兩年后，周海江被江蘇省委組織部選派到美國(guó)馬里蘭州立大學(xué)學(xué)習(xí)國(guó)際企業(yè)管理。此次赴美學(xué)習(xí)的江蘇省16名企業(yè)家中，周海江是惟一來(lái)自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的代表。

    10年之后，周海江不負(fù)眾望，從8個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。成績(jī)有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團(tuán)掌門人。

    二、形成接班人制度

    接班人的制度是接班人順利產(chǎn)生、成長(zhǎng)、接班的基本土壤和條件，在接班人上沒(méi)有一個(gè)明確的說(shuō)法和規(guī)矩，必然造成無(wú)章可循，領(lǐng)導(dǎo)者憑感覺(jué)、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來(lái)潮選定接班人，勢(shì)必影響接班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，甚至危機(jī)企業(yè)的命運(yùn)。

    香港傳奇家族企業(yè)李錦記，從1888年創(chuàng)立，如今已經(jīng)傳到了第四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展，挑戰(zhàn)了家族企業(yè)“富不過(guò)三代”宿命規(guī)律，這與李錦記的接班人制度是分不開的。

    1972年，李錦記第三代傳人李文達(dá)接掌企業(yè)。李文達(dá)認(rèn)為，家庭不和睦，事業(yè)就會(huì)散掉。很多家族都是以生意為核心，結(jié)果家族出了問(wèn)題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達(dá)定下規(guī)矩：第一，結(jié)婚后只能有一個(gè)家庭，否則要退出董事局；第二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。目前，李氏家族的第五代正在成長(zhǎng)，李文達(dá)特別規(guī)定，公司可以負(fù)擔(dān)第五代全部教育費(fèi)用，但他們至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，并在其他公司工作三年，通過(guò)考試才能進(jìn)入公司，而且必須從基層做起。

    而GE的選擇接班人制度和程序更是嚴(yán)密和系統(tǒng)。首先提前幾年擬出一個(gè)候選人名單，這個(gè)名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。

這以后，公司會(huì)密切注意候選人的一切動(dòng)向，所有董事都會(huì)對(duì)候選人選進(jìn)行考察和打分。正是通過(guò)這種方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個(gè)選擇過(guò)程早在1994年時(shí)就開始了。在GE2001年股東大會(huì)上，杰克?韋爾奇在退休前向股東們作最后一次的匯報(bào)，他充滿激情地說(shuō)：“GE在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，就我而言，十年以來(lái)我一直在尋找的一個(gè)最佳主意就是誰(shuí)將接任我成為公司下一任董事長(zhǎng)。我日益堅(jiān)信這二十年來(lái)我找到的最佳主意，就是在你們各位董事的積極贊同之下來(lái)推舉杰夫?伊梅爾特，擔(dān)任你們下一任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子，將把GE帶到一個(gè)我們?cè)诮裉爝�只能夢(mèng)想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。”

    三、多管齊下，全面培養(yǎng)

    孟子說(shuō)：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說(shuō)舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。故天將降大任于是人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能。”一個(gè)卓越的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔(dān)百年基業(yè)大任不可或缺的煉獄過(guò)程。所以，培養(yǎng)接班人既是對(duì)接班人能力和毅力的嚴(yán)峻考驗(yàn)，也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者智慧和胸懷的嚴(yán)格檢驗(yàn)。

    1．精心設(shè)計(jì)培養(yǎng)路線

    李嘉誠(chéng)在接班人培訓(xùn)上可謂是煞費(fèi)苦心。在他的兩個(gè)兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長(zhǎng)到八九歲時(shí)，李嘉誠(chéng)就讓他們旁聽董事會(huì)。為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技知識(shí)，他將兩個(gè)兒子都送到了美國(guó)留學(xué)。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過(guò)自己的勞動(dòng)掙來(lái)的。兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠(chéng)并沒(méi)有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個(gè)搞地產(chǎn)開發(fā)，一個(gè)去了投資銀行。這兄弟倆在異國(guó)他鄉(xiāng)小有成績(jī)回到香港，先后進(jìn)入李嘉誠(chéng)旗下的長(zhǎng)實(shí)、和黃，并逐漸擔(dān)任了重要職務(wù)。長(zhǎng)子李澤鉅先后擔(dān)任執(zhí)行董事、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時(shí)間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購(gòu)戰(zhàn)中一舉成名。

    2．分槽喂馬，各盡所能

    在經(jīng)過(guò)柳傳志長(zhǎng)期培養(yǎng)觀察之后，楊元慶和郭為分別進(jìn)入了他的接班人視野，可是這也讓柳傳志大傷腦筋。使用其中的一個(gè)人，肯定會(huì)為自己和聯(lián)想培養(yǎng)另一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客觀事實(shí)。經(jīng)過(guò)深思熟慮之后，充滿中國(guó)人智慧的柳傳志做出了“一國(guó)兩制，分槽喂馬”的決策，將聯(lián)想分拆為二，2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過(guò)帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營(yíng)系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，深孚眾望的“雙星少帥”一個(gè)掌控聯(lián)想的現(xiàn)在，一個(gè)掌控聯(lián)想的未來(lái)，曾經(jīng)長(zhǎng)期困擾中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題，在柳傳志老練的運(yùn)作之下終于以中庸圓滿的喜劇方式塵埃落定。

    3．言傳身教，授權(quán)授責(zé)

    1995年，方太集團(tuán)老板茅理翔就把“賭注”押在了兒子茅忠群身上，他有意識(shí)地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心，按照茅理翔的說(shuō)法就是“帶三年，幫三年，看三年”。第一個(gè)三年是將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運(yùn)作，并組建自己的小團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)三年是經(jīng)銷權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認(rèn)可和市場(chǎng)的認(rèn)可；第三個(gè)三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。

事實(shí)證明，茅理翔的“賭注”贏得了豐厚的回報(bào)，茅忠群沒(méi)有辜負(fù)父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進(jìn)了一個(gè)全新的領(lǐng)域。

    回顧那段培養(yǎng)兒子的經(jīng)歷時(shí)，茅理翔說(shuō)：“那時(shí)，我也不管他煩，每天都找兒子談話，恨不得把自己那點(diǎn)料都給他講完了。經(jīng)常談到晚上11點(diǎn)多。”盡管茅忠群比父親具有很多的現(xiàn)代思維，但他至今都在說(shuō)：“父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，以至現(xiàn)在我也愛在下班后找員工談話，就是那時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣。”

    而萬(wàn)象集團(tuán)魯冠球培養(yǎng)兒子的過(guò)程也受人稱道。兒子魯偉鼎接受中學(xué)教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學(xué)習(xí)了半年企業(yè)管理�；貋�(lái)后就開始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務(wù)。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團(tuán)副總裁的位置，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后又到美國(guó)讀書，后來(lái)，魯偉鼎出任集團(tuán)CEO。

    4．賽馬中相馬

    聯(lián)想柳傳志在培養(yǎng)接班人的過(guò)程中，總結(jié)出了一個(gè)“軋鞋墊”的理論。即：你要想當(dāng)好裁縫，最后可以軋出成套的和國(guó)際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最后才是做西服。郭為作為聯(lián)想的第一個(gè)工商管理碩士于1988年加入聯(lián)想，其間做了12項(xiàng)不同的工作(崗位)。郭為從1988年到2000年，每年都會(huì)換一個(gè)新的工作崗位，這既是聯(lián)想不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需要，也是在“折騰人”鍛煉人的一種方法，從而在賽馬中識(shí)別好馬。

    百事可樂(lè)從20世紀(jì)90年代開始，CEO就要花1/3的時(shí)間去培養(yǎng)人。例如，當(dāng)百事可樂(lè)想投資中國(guó)時(shí)，他會(huì)把這個(gè)投資行為當(dāng)成培養(yǎng)人的工具來(lái)使用：通過(guò)人力資源部在國(guó)際各部門中找出10個(gè)有潛力的人，然后把他們派往中國(guó)做調(diào)查分析。這10位精英要回答公司：去中國(guó)投資到底行不行。然后，由公司副董事長(zhǎng)親自帶隊(duì)，告訴他們應(yīng)該怎么去做？怎么分析？怎樣落實(shí)？在這個(gè)過(guò)程中，百事的工作風(fēng)格、文化、理念、經(jīng)營(yíng)思想等都傳遞給了這10位精英。這樣，一個(gè)項(xiàng)目下來(lái)，百事不僅發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉了接班人才，同時(shí)，又把這個(gè)投資項(xiàng)目不折不扣地做了。這些人各自回到崗位后用不了多長(zhǎng)時(shí)間，就會(huì)到不同的地區(qū)做負(fù)責(zé)人，這些人自然就會(huì)成為未來(lái)企業(yè)接班人的后備人選。