在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60％的人是從小時工做起的”。

    因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷和文憑并不占十分重要的位置。

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    沃爾瑪堅信內訓出人才。在沃爾瑪，很多員工都沒有接受過大學教育，擁有一張mba文憑并不見得能夠贏得高級主管的賞識，除非通過自己的努力，以杰出的工作業(yè)績來證明自己的實力。但這并不是說公司不重視員工的素質，相反，公司在各方面鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。

    公司專門成立了培訓部，開展對員工的全面培訓，無論是誰，只要你有愿望，就有學習和獲得提升的機會，而且，如果第一次努力失敗了，還有第二次機會。因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經理人員產生于公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的。

    沃爾瑪看重的是好學與責任感。在一般零售公司，沒有十年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理，而在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理，或去協(xié)助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。

    在公司看來，一個人缺乏工作經驗和相關知識沒有多大關系，只要他肯學習并全力以赴，絕對能夠以勤補拙。而且公司樂于雇用有家室的人，認為他們穩(wěn)定，能努力工作。而在今日美國，零售業(yè)由于大量使用兼職工、非熟練工以壓低成本，各公司的員工流失率均居高不下，惟有沃爾瑪是例外。

    沃爾瑪崇尚崗位輪換。對于公司的各級主管，公司經常要他們輪換工作，有機會擔任不同工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務。

    這樣做雖然也可能造成企業(yè)內某些主管間的矛盾，但公司認為是對事不對人，每個人應首先幫助公司的其他人，發(fā)揚團隊精神，收斂個人野心。 沃爾瑪?shù)?ldquo;新人”，90天定乾坤。隨著公司在國際上的大舉擴張——它現(xiàn)在在全世界的雇員總數(shù)大約為一百一十萬。

    確保有才能的員工取得成就得到承認，并為他們提供脫穎而出的機會，就成了留住人才的關鍵。為此，公司將注意力集中在幫助新員工在頭90天里適應公司環(huán)境。如分配老員工給他們當師傅；分別在30天、60天和90天時對他們的進步加以評估等。這些努力降低了25％的人員流失，也為公司 的進一步發(fā)展賦予了新的動力。(來源:中國人力資源網)