企業(yè)間人才競爭越來越激烈如何未雨綢繆從在校大學(xué)生中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才做“種子選手”？企業(yè)快速擴(kuò)張，新入職學(xué)生員工每年以100％的速度增長，如何讓他們快速適應(yīng)企業(yè)文化，走穩(wěn)好職業(yè)生涯的起步段……這些都是來自企業(yè)管理一線的真實的人力資源管理困，也是許多企業(yè)共同面對的有典型意義的管理難題，對這些難題與困境的思考，企業(yè)所做的各種突破困境的嘗試，他們在這種嘗試中所獲得的經(jīng)驗與教訓(xùn)的總結(jié)，就構(gòu)成了最有說服力的企業(yè)人力資源管理實案例。
ibm發(fā)布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領(lǐng)域面臨著以下難題：市場越成熟，人力資源主管面臨的挑戰(zhàn)越大，主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓(xùn)計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”；在內(nèi)部培育或?qū)ν庹衅钢袑ふ移胶狻２徽撌峭ㄟ^內(nèi)部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風(fēng)險，但終點是要能反映業(yè)績表現(xiàn)。43％的人力資源主管認(rèn)為將“適時提供企業(yè)所需要招聘的人才”列為其主要業(yè)務(wù)目標(biāo)；堅持對人力資源的投資、充足的升遷機(jī)會，有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。
這些都是全球hr領(lǐng)域面臨的共性，如何能突破重圍解決這些問題，除了聆聽ibm專家給予的不同類型的建議外，就是欣賞這些精彩hr管理案例了！以共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發(fā)布的“2005最佳人力資本管理實踐”十佳案例，“當(dāng)我們不知道方向的時候，報告給了我們前瞻性的方向；當(dāng)我們知道方向的時候，我們希望知道業(yè)內(nèi)的成熟模式的運作。”一個hr經(jīng)理在接受記者采訪時如是說。
ibm：培養(yǎng)“將軍”的地方
不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。ibm就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍設(shè)的。在質(zhì)和量上均衡發(fā)展的ibm接班人隊伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不變的輝煌。
ibm后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是從ibmchina四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬�。一個是領(lǐng)導(dǎo)梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。
從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，ibm人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應(yīng)對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的每個環(huán)節(jié)的連貫性。
“無論你進(jìn)ibm時是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色。”這是在ibm內(nèi)部流傳最廣的一句話。
但是細(xì)看會發(fā)現(xiàn)，ibm人的藍(lán)色深淺不一，職位越高，藍(lán)色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。這個塔層結(jié)構(gòu)造成一個自然的競爭機(jī)制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個互動和優(yōu)化的狀態(tài)。
ibm相信員工都要從塔底往上走，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到“調(diào)色板”最準(zhǔn)確的位置上。
ibm人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競爭力。
愛立信：永遠(yuǎn)充滿“新鮮血液”
來自技術(shù)的、市場的、服務(wù)的、管理模式的變化都是動態(tài)的。面對日新月異的行業(yè)與競爭激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠(yuǎn)充滿新鮮血液。
支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)和員工的能力水平，對企業(yè)的價值鏈產(chǎn)生積極影響，滿足員工自身不斷發(fā)展的需要，提高員工滿意度。為企業(yè)直接創(chuàng)造價值，成為企業(yè)產(chǎn)品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據(jù)公司的戰(zhàn)略、行業(yè)和競爭環(huán)境，將完成崗位職責(zé)所需要的技能的成分和水平作出詳細(xì)的界定，并以此作為人員招聘、發(fā)展以及考核的依據(jù)。
在填補(bǔ)能力差距方面，愛立信公司設(shè)定了完善的內(nèi)部培訓(xùn)體系，公司根據(jù)個人或群組的能力差距制訂學(xué)習(xí)方案。對于員工個人來說，根據(jù)差距有的放矢地選擇愛立信內(nèi)部提供的培訓(xùn)課程，能明確地實現(xiàn)充電，實現(xiàn)自己的職業(yè)提升。
建立和保證優(yōu)秀的培訓(xùn)體系能直接增強(qiáng)公司的競爭力。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標(biāo)即是：在需要的時間和需要的領(lǐng)域，擁有所需要的時間和需要的領(lǐng)域，擁有所需要的能力。
奧的斯：“投資”員工的未來
作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業(yè)務(wù)的迅速增長，新招聘大學(xué)生的人數(shù)以每年100%的速度增長，僅2005年新入職的大學(xué)生就達(dá)到400余人。為了使這些新人盡快適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，同時也使這些大學(xué)生們在職業(yè)生涯的起步階段走得更穩(wěn)，奧的斯實施了系統(tǒng)的新員工發(fā)展培訓(xùn)計劃，全面培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生的技能及素質(zhì)。
奧的斯的新員工培訓(xùn)分為如幾個步驟：
來自全國各地的大學(xué)生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓(xùn)中心參加為期兩周的入職培訓(xùn)。
入職培訓(xùn)結(jié)束后，這些意氣風(fēng)發(fā)的新人被輸送到集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)和職能部門。
