人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經(jīng)營而言，無論從哪個(gè)角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說是人的差距。關(guān)于用人，從來就不存在什么一貫的準(zhǔn)則，但優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都會遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能有老舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調(diào)重提。
原則一：用人唯才而非親疏關(guān)系。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)�，自然最好，但這多不現(xiàn)實(shí)，也沒必要。但是如果親而無才者身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才鄙視你，疏遠(yuǎn)你。有的人對非親非故者身居要職總存有擔(dān)心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必要�，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)。多年以前，彼得.杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來維系，請注意他從來沒說要依靠親情來維系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。
原則二：能力重于學(xué)歷能力比學(xué)歷更重要。
現(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應(yīng)該說這本身是一個(gè)巨大的社會進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷�，F(xiàn)在許多企業(yè)看來已經(jīng)忘記了這個(gè)初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個(gè)人來說也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合運(yùn)用背景分析。經(jīng)驗(yàn)判斷。面試考核等多種手段來對人才的能力、品質(zhì)、性情、 學(xué)識等諸多方面做出全面而深刻的評價(jià)。
原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則。
公司的人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主要是因?yàn)樗軡M足職位的需要，而不是因?yàn)樗軒硇掠^念，或者這只在其次。有的公司會說：“可是，我們需要的正是一個(gè)能引導(dǎo)我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒有一個(gè)是從通用電氣公司 外部招聘的。
此外至少還有三個(gè)理由支持高級人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對人才的一個(gè)基本激勵(lì)措施。如果公司經(jīng) 常把提升的機(jī)會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權(quán)，擁有更大的選擇余地。 另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會公司的核心價(jià)值觀，同時(shí)因?yàn)樗L期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅(jiān)持公司 的核心價(jià)值觀不變。而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對一個(gè)公司來說是至關(guān)重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應(yīng)該反省的是“為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想？”也許是因?yàn)橥飞倭�，也許是因?yàn)樗枷敕忾]，也許是因?yàn)槲幕Ｊ兀珶o論如何這都是一個(gè)警兆。內(nèi)部優(yōu)先原則正是企業(yè)對外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。
原則四：注重發(fā)揮人才的長處。
企業(yè)聘請人才是因?yàn)樗茏鍪裁�，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以“他能干什么”為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒有優(yōu)點(diǎn)的人 如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因?yàn)槿酥荒茉谀骋活I(lǐng)域達(dá)到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達(dá)到卓越。人無完人，特別是強(qiáng)人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他 繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的 應(yīng)該是員工能貢獻(xiàn)什么。過分關(guān)注員工不能做什么，只會打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來。 老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標(biāo)就要受挫。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來；一個(gè)科技人員，可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織當(dāng)中，只要安排適當(dāng)，就可以發(fā)揮他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補(bǔ)其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)了。謹(jǐn)記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來。
原則五：把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)則。
正如管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。 把一個(gè)能力不足的人安排在一個(gè)他不能勝任的職位上，那是強(qiáng) 人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應(yīng)的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個(gè)能力非凡之士安排在一個(gè)平凡的職位上，那是對人力資源的浪費(fèi)，沒有哪個(gè)公司可以經(jīng)得起這種浪費(fèi)，杰出人才最終也只會棄你而去。
原則六：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。
良好的人事任命建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風(fēng)險(xiǎn)極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給 那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當(dāng)了解，已經(jīng)在組織中建立廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安 排在一個(gè)既有職位上，在這個(gè)職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是集中精力把這個(gè)職位的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時(shí)候給予適當(dāng)?shù)膸椭?/p>
原則七：招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位。
上幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認(rèn)為，決定公司 現(xiàn)在利潤源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。 原因在于兩個(gè)方面。其一，從競爭的層次來看，現(xiàn)有（最終）產(chǎn)品市場的競爭只是競爭的最后一個(gè)層次。到了這個(gè)階段，競爭規(guī)則已經(jīng)明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負(fù)，誰多誰少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場上，人才發(fā)揮創(chuàng)造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個(gè)劇變的時(shí)代，產(chǎn)品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬即逝，公司今天的利潤源 可能很快就會枯竭。而同時(shí)，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對大多數(shù)公司 是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭，而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、制定未來產(chǎn)業(yè)規(guī)則方面競爭。無論今天公司控制著什么市場，它都有可能在未來發(fā)生巨變。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。公司不僅要立足現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時(shí)還要考慮明天何以為繼。未來不是哪一天突然出現(xiàn)的，未來始于今天，如果公司今 天不能保證最出色的人才始終能配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，不能保證他們總是忙于真正具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機(jī)，不能保證他們正在開創(chuàng)公司 未來的利潤源，那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。
如果一項(xiàng)人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)該承認(rèn)這是自己的過錯(cuò)，責(zé)任不在部下，而在其自身。 他應(yīng)該對自己說：“我犯了一個(gè)錯(cuò)，應(yīng)當(dāng)盡快改正，這是我的責(zé)任。”如果怪罪部下那是犯下的又一個(gè)錯(cuò)誤。 失敗也是有價(jià)值的。許多最終成為失敗的事，是因?yàn)闆]能 從中吸取教訓(xùn)才真正淪為失敗。領(lǐng)導(dǎo)者在任免的失誤中，至少應(yīng)該更清楚的看到這個(gè)職位的具體要求，對員工的能力和品質(zhì)也應(yīng)該有更清楚的認(rèn)識。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能從中學(xué)習(xí)，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。
