不知道是不是巧合，我平時(shí)在演講CRM主題時(shí)有一半的例證是來自航空業(yè)的。也許是商務(wù)人士對這個(gè)行業(yè)中的體會(huì)有許多共感吧。談客戶忠誠度時(shí)，我會(huì)講到航空公司的常旅客計(jì)劃（里程積累卡）；談到多渠道溝通時(shí)，我會(huì)談到各個(gè)航空公司的呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站的設(shè)計(jì)；談到客戶希望實(shí)時(shí)一致的信息時(shí)，我會(huì)談到作為一個(gè)客戶在通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心查詢同樣的信息卻得到不一致結(jié)果的尷尬…… 

    記得最近和一位合作伙伴的朋友同乘一架飛機(jī)回上海，那位朋友說如果他是某航空公司的常旅客計(jì)劃主管，一定能在一年里使常旅客的銷售額增長50％。言下之意似乎是某航空公司的常旅客計(jì)劃讓他非常不滿意。然而我坦白地對他說，靠你一個(gè)人是絕對創(chuàng)造不了這樣的奇跡的。他笑著問我：“蔣歆，你不是懷疑我的能力吧。”我當(dāng)然不是懷疑他的能力，在機(jī)場等出租車的時(shí)候我給他講了這么一個(gè)案例。 

    有許多在美國的商人，他們經(jīng)常需要在一個(gè)工作日之后從紐約飛到倫敦參加第二天早上的會(huì)議，然后又飛回紐約趕晚上的管理會(huì)議。航空公司在觀察客戶群時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在帶來最大利潤的 10% 的客戶當(dāng)中，大部分是紐約─倫敦航線經(jīng)常搭乘頭等艙的乘客。這一群體能帶來利潤，是因?yàn)槠涑蓡T經(jīng)常旅行并支付頭等艙的全額票款。進(jìn)一步的分析還顯示，這些旅客通常是晚上從紐約出發(fā)，翌日下午較晚的時(shí)候返回，他們通常不住飯店。分析還表明，這些旅客主要是集中在幾個(gè)行業(yè)的高管。與客戶的訪談揭示出了他們共同的關(guān)鍵需求：節(jié)省出發(fā)和到達(dá)時(shí)間，在飛機(jī)上得到最大限度的睡眠。英國航空公司為這些客戶提供了自己的“價(jià)值定位”，并提供相應(yīng)的夜飛航線服務(wù)。 

    “這就是我所希望做的呀！”這位朋友望著我，表情有些迫不及待。我安慰他：“但是一個(gè)常旅客計(jì)劃主管并不能一定能保證給予客戶適合的‘完整體驗(yàn)’。你應(yīng)該當(dāng)一個(gè)副總，而不僅僅是一個(gè)常旅客計(jì)劃主管。”我又繼續(xù)解釋道： 

    這種針對特定客戶的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，要從客戶意識到他們需要旅行時(shí)就已開始，并由他們與航空公司的每一次互動(dòng)構(gòu)成，包括預(yù)訂機(jī)票，到達(dá)機(jī)場，辦理手續(xù)，安檢，登機(jī)，吃飯，睡眠，下飛機(jī)，通關(guān)以及在回程中經(jīng)歷同樣的過程。當(dāng)然這種體驗(yàn)的最后要素還包括：為�？吞峁�“里程積累”優(yōu)惠，從他的信用卡中或從他公司的代理處便捷的收費(fèi)。 

    關(guān)鍵是一個(gè)常旅客計(jì)劃主管也許可以設(shè)計(jì)這樣的客戶體驗(yàn)，但是他是否可以讓他的同事專門為頭等艙乘客快速辦理登機(jī)和安檢手續(xù)；在頭等艙乘客休息室提供起飛前的快餐服務(wù)，將機(jī)內(nèi)用餐造成的噪音降到最少，并且保證飛機(jī)上的乘務(wù)員讓趕時(shí)間的高管們最大限度地增加在飛機(jī)上的睡眠時(shí)間；讓機(jī)艙維護(hù)人員保證頭等艙的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息。 

    關(guān)鍵是必須有人明確負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和執(zhí)行細(xì)分客戶群的假設(shè)，而且這樣的人要被賦予相對的影響力才能達(dá)到效果。這也許聽起來不言自明。但很多自以為員工們正在同心合力地利用客戶知識的公司，事實(shí)上將這方面的責(zé)任委派給了單一部門，也許是市場推廣、銷售部門或者是我這位朋友躍躍欲試的常旅客計(jì)劃部。這是行不通的，因?yàn)槭聦?shí)上這些部門的人往往不能真正對目標(biāo)客戶負(fù)起責(zé)任。他們可能無法利用公司擁有或者能夠得到的全部客戶數(shù)據(jù)，他們可能不能影響到其他和客戶體驗(yàn)相關(guān)的員工。而只有特定客戶市場的負(fù)責(zé)人（他對于特定市場的總經(jīng)濟(jì)利潤負(fù)有全責(zé)）──只有那些做不成事就會(huì)被開除的人──才能跨越部門界限并做出業(yè)績。 

    我相信許多中國航空公司通過這些年的常旅客計(jì)劃已經(jīng)積累了許多可以利用的數(shù)據(jù)，我也相信在航空公司里的人員不是沒有想過利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。但是我猜想也許一個(gè)明智的行動(dòng)需要太多部門之間的協(xié)同，這也許是造成了行動(dòng)困難的主要原因。而我相信當(dāng)CRM變成了企業(yè)的“生存方式”而不只是“做生意的方式”時(shí)，我們的航空企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)明智的行動(dòng)也許不十分困難。 

    在虹橋機(jī)場排出租車隊(duì)伍的長度足以讓我把這個(gè)案例講完。在拉開車門的時(shí)候突然想到當(dāng)初年mySAP CRM的一個(gè)廣告畫面。這幅畫面猛一看可能會(huì)讓人感到有些難以理解，但是我相信所有理解CRM的人都會(huì)喜歡這個(gè)畫面。我的第一直覺就是把它想象成在機(jī)場大廳內(nèi)的俯視圖（提示一下：左邊的長龍是排隊(duì)等待的客戶，右邊卻只有一個(gè)正在服務(wù)的柜臺）。 

旁邊的標(biāo)題是：也許，“客戶服務(wù)”應(yīng)該不僅僅是一個(gè)部門的事情。