選人、選對人是一個組織建立競爭優(yōu)勢的開始，單單依靠面試官的個人學(xué)識、經(jīng)驗判斷是不夠的。一般來講，一個組織要想順利實現(xiàn)招聘目標，選拔到人事匹配的英才，最大限度的規(guī)避應(yīng)聘高手的陷阱，最佳方法是以制度作保證，建立一個有效的選聘流程：

　　首先要進行深入的工作分析，明確在工作中哪些事例體現(xiàn)了良好的績效，哪些事例反映較差的績效。要撰寫工作描述和工作說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標（KPI）。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個人品質(zhì)和技能。例如，候選人必須具有進攻性嗎？候選人必須能夠?qū)⒓毿〉�、瑣碎的要素組織起來嗎？這些要求應(yīng)該能夠預(yù)測個體品質(zhì)和技能。然后，由工作專家和執(zhí)行人員對這些具體事例進行評價，進而為面試人員提供衡量基準，對面試對象的表現(xiàn)進行測評。隨后，建立條件性題庫，同時從行為學(xué)角度給出每一個問題的評分標準（好、一般、差）。

　　選擇選聘方案

　　每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，而各種測試工具很多，包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就（經(jīng)驗）測試、興趣測試等等。這就要由專家?guī)椭�分析選聘技術(shù)的適用范圍和有效性，組合多個工具測量不同的指標，最后形成一個完整的選聘方案。對中高層管理者的提升或選拔，工作模擬是效果最好也最為昂貴的測評方式，一是采用工作樣本技術(shù)方法。工作樣本技術(shù)方法就是據(jù)“過去的行為是將來的行為的最好預(yù)測”設(shè)計目的，用來測試求職者實際執(zhí)行某項工作任務(wù)的技能。一般做法是：先選擇幾項對擬招募職位十分關(guān)鍵的工作任務(wù)，要求求職者去完成，觀察者將其工作表現(xiàn)記錄在測試清單上。當職位要求的具體工作非常清晰、穩(wěn)定時，這種測試方法明顯優(yōu)于能力測試。這個技術(shù)的關(guān)鍵在于是否能確定恰當?shù)暮蜻x人工作樣本。

　　同時采用管理評價中心方法。管理評價中心主要用于測試管理人員的有關(guān)特性，要求被測試者在模擬情景中履行管理職責，然后對他們的實際表現(xiàn)進行監(jiān)測評價，是一套主要適合評估經(jīng)營管理特性的科學(xué)技術(shù)方法和規(guī)范化程序體系。如日產(chǎn)公司會請應(yīng)聘者吃飯。日產(chǎn)公司認為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們干事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。

　　實施選聘方案。首先要面對面視官進行選擇與訓(xùn)練。一般初次面試由人力資源部實施，人力資源部主管或指定人員擔任主試人。通過初次面試，過濾學(xué)歷、經(jīng)歷、資格等基本要求不適合的人選。復(fù)試或帶有評定性質(zhì)的面試由用人部門主管擔任面視官。 面試組一般由人力資源部主管、用人部門主管和其他甄選專家或高級主管組成。其次是對面視官訓(xùn)練。包括三項內(nèi)容：（1）面試技術(shù)訓(xùn)練 （2）對組織狀況和職位要求作深入了解。（3）進行“如何代表公司”的訓(xùn)練。面試是雙向的，不僅主試人面試應(yīng)聘者，應(yīng)聘者也在面試公司。進行“如何代表公司”的訓(xùn)練有助于達成高素質(zhì)的人才對公司及應(yīng)聘職位的認同。主持選聘的人員和場地很重要。所有候選人應(yīng)該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。從而使偏見和誤差出現(xiàn)的可能性降到最小。

　　面視官的準備

　　面試之前，面視官最好進行“自問”準備，編制面試問話提綱 ，根據(jù)面試提綱，向應(yīng)聘者提出問題，了解應(yīng)聘者素質(zhì)和能力，控制面試進程，讓自己“心里有數(shù)”，從而提高成功錄用機會：在面試評價過程中要及時記錄，用“逐字記錄”方式來寫，對應(yīng)聘者的表現(xiàn)進行區(qū)分，避免不同的就職者得到差不多的評語記錄。填寫評價量表，極力避免主觀因素的影響，記錄中找尋證據(jù)支持自己，切勿以印象或個人喜好作準則。主試人在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料。然后檢查評分與記錄。一些關(guān)鍵性評價要素的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，主試人在此時可調(diào)整評分作招聘決定。在同分的情況下，主試人需要查閱評價量表，選擇得高分的應(yīng)聘者。

　　對選聘效果的評估

　　面視官應(yīng)該對所選聘的人進行一段時間的跟蹤，來看看他們在測評過程的結(jié)果與實際的業(yè)績是否具有較高的一致性。通過這種評估，可以發(fā)現(xiàn)我們所定的評價指標是不是合適，現(xiàn)存的評價方法是不是可靠和準確，進而改進評價指標，完善評價方法。西門子強調(diào)多側(cè)面、多角度地了解應(yīng)聘者，面試的時候遵循的是“more eyes principle”，更多的人從不同角度去看一個人，大家交換不同的看法，最終形成一個共同的結(jié)論。要進西門子這樣的公司一般需要進行2_3次的面試，單個面試最長2個小時，根據(jù)職位的不同，可能有的人會經(jīng)過更多的面試考察。人事部門重點考察能力部分，業(yè)務(wù)部門考察經(jīng)驗和知識部分。同時，西門子注重通過試用期進一步考核應(yīng)聘者，認為只有在真正的工作當中，才能體現(xiàn)一個人的實力。對應(yīng)聘者進行心理素質(zhì)、道德品質(zhì)及性格特征等方面的考核在使用中考察。直到試用期結(jié)束，西門子招聘工作才算是完成。

　　把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來，精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當員工進入公司或調(diào)任另一新崗位后，面視官應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗選聘結(jié)果和實際績效之間的關(guān)系。

　　驗證及改進選聘方案，定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗證和修改選聘方案，并作出調(diào)整，使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。

　　只有通過科學(xué)嚴格的選聘程序，面試官才能有效規(guī)避應(yīng)聘高手的陷阱，為組織選拔到前通用電氣公司總裁杰克。韋爾奇先生推崇的既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的員工，從而促進企業(yè)人力資源的開發(fā)和有效利用，而企業(yè)也會獲得巨大的競爭優(yōu)勢和投資回報。