第3招：轉(zhuǎn)——轉(zhuǎn)移策略。側(cè)不開，轉(zhuǎn)移開。對(duì)于無法回避也無法緩解的危機(jī)，應(yīng)設(shè)法合理地轉(zhuǎn)稼風(fēng)險(xiǎn)。如將部分經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)外包、購買保險(xiǎn)、套值�，F(xiàn)及簽訂免除責(zé)任協(xié)議等。在9•11”恐怖襲擊事件中，國(guó)際保險(xiǎn)市場(chǎng)遭受重創(chuàng)，許多保險(xiǎn)公司都支付了巨額賠款，但并沒有引發(fā)一系列的保險(xiǎn)公司破產(chǎn)事件。最重要的原因就在于國(guó)外的保險(xiǎn)公司都十分注重分保，將自己承保的部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給其他保險(xiǎn)公司，即通過再保險(xiǎn)來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。所以，“9•11”恐怖襲擊事件發(fā)生后，支付賠款最多的是那些再保險(xiǎn)公司。
第4招：接——防備策略。轉(zhuǎn)不走，接得起。沒有人在事先知道危機(jī)在什么時(shí)候發(fā)生，會(huì)波及多廣的范圍，因此必須在力所能及的范圍內(nèi)防備危機(jī)，為危機(jī)的爆發(fā)做好人、財(cái)、物的準(zhǔn)備，積極承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并在危險(xiǎn)中尋找反敗為勝的機(jī)會(huì)。就好象防洪一樣，必須做好應(yīng)付洪峰通過時(shí)的各項(xiàng)準(zhǔn)備。防備的主要措施有：
1)儲(chǔ)備。儲(chǔ)備相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力，以備不時(shí)之需。這是一種昂貴的辦法，但是最有效的辦法。強(qiáng)生回收泰諾、康泰克成功應(yīng)對(duì)PPA風(fēng)波，都在于他們?yōu)槲C(jī)做好了充分的準(zhǔn)備——沒有充實(shí)的財(cái)力，他們根本無法完成回收和重新上市的工作。那么，等待他們的就只有死路一條。
2)功能轉(zhuǎn)移。即改變現(xiàn)有資源的使用功能。
3)雙功能。某些資源既可以為甲所用，也可以為乙所用。比如很多高速公路在戰(zhàn)時(shí)都可以作為軍用飛機(jī)的跑道，一些工廠在戰(zhàn)時(shí)也可以改為由民用產(chǎn)品生產(chǎn)軍用物資。
至于究竟選擇哪種防備策略，主要基于以下幾方面的評(píng)估：
1)不同方案的代價(jià)有多高？
2)危機(jī)發(fā)生的概率有多大？
3)不進(jìn)行防備的代價(jià)有多大？進(jìn)行防備有多大的收益？
四、確定預(yù)防潛在危機(jī)的改進(jìn)措施.建立危機(jī)自我診斷制度，從不同層面、不同角度進(jìn)行檢查、剖析和評(píng)價(jià)，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)采取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發(fā)生危機(jī)的誘因。
“警惕性是首要的。大部分危機(jī)是可以避免的。”美國(guó)危機(jī)管理學(xué)院(ICM)Smith說。另一位危機(jī)管理專家斯蒂夫•芬科提出，應(yīng)該建立定期的公司脆弱度分析檢查機(jī)制。“越來越多的顧客抱怨，可能就是危機(jī)的前兆；繁瑣的環(huán)境申報(bào)程序，可能意味著產(chǎn)品本身會(huì)危害環(huán)境和健康；設(shè)備維護(hù)不利，可能意味著未來的災(zāi)難。經(jīng)常進(jìn)行這樣的脆弱度檢查并了解最新情況，以便在問題發(fā)展成為危機(jī)之前得以發(fā)現(xiàn)和解決。脆弱度分析審查不僅有助于防止危機(jī)，避免對(duì)公司業(yè)務(wù)和公司利潤(rùn)的不良影響，而且，還會(huì)使公司在未來變得更為強(qiáng)大。”斯蒂夫·芬科說。
五、建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu).由危機(jī)管理小組，制定或?qū)徍宋C(jī)管理指南及危機(jī)處理方案，清理危機(jī)險(xiǎn)情。一旦危機(jī)發(fā)生，及時(shí)遏止，減少危機(jī)對(duì)企業(yè)的危害。
六、擬定危機(jī)管理計(jì)劃: 在事前對(duì)可能發(fā)生的潛在危機(jī)，預(yù)先研究討論，以發(fā)展出應(yīng)變的行動(dòng)準(zhǔn)則。
七、對(duì)員工進(jìn)行危機(jī)管理培訓(xùn)和演習(xí).開展員工危機(jī)管理教育和培訓(xùn)，增強(qiáng)員工危機(jī)管理的意識(shí)和技能，一旦發(fā)生危機(jī)，員工應(yīng)具備較強(qiáng)的心理承受能力。同時(shí)提高管理小組的快速反應(yīng)能力，并可以檢測(cè)危機(jī)管理計(jì)劃是否充實(shí)、可行。
在可口可樂公司，每年危機(jī)處理小組都要接受幾次培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容聽起來像游戲，比如模擬記者采訪，模擬處理事件過程；幾個(gè)人進(jìn)行角色互換，總經(jīng)理扮演品控人員，公關(guān)人員扮演總經(jīng)理之類。這樣可以從不同的角度來為事態(tài)全局服務(wù)。
八、對(duì)危機(jī)進(jìn)行監(jiān)測(cè)和報(bào)告:建立高度靈敏、準(zhǔn)確的信息檢測(cè)系統(tǒng)，及時(shí)收集相關(guān)信息并加以分析、研究和處理，全面清晰地預(yù)測(cè)各種危機(jī)情況，捕捉危機(jī)征兆，為處理各項(xiàng)潛在危機(jī)指定對(duì)策方案，盡可能確保危機(jī)不發(fā)生。組織中應(yīng)對(duì)危機(jī)作追蹤并將所得的情報(bào)向危機(jī)管理部門報(bào)告，使其能夠掌握可靠的訊息來對(duì)危機(jī)情境作評(píng)估，并決定其所需采行的因應(yīng)步驟。
2000年11月16日，國(guó)家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品，而史克公司的兩個(gè)主打產(chǎn)品康泰克和康得均含有PPA。史克７億元每年的銷售額一下子損失了七億元的市場(chǎng)份額。雖然在ＰＰＡ風(fēng)波中史克公司有近乎完美的表現(xiàn)，但從危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)來講，史克是非常失敗的。因?yàn)閷?shí)際上藥監(jiān)局的決定是在美國(guó)耶魯大學(xué)的研究報(bào)告被國(guó)內(nèi)媒體報(bào)道一個(gè)月之后作出的。 而在耶魯大學(xué)報(bào)告出來以后，很多國(guó)家都禁止銷售含ＰＰＡ的感冒藥，但在此情形之下，中美史克沒有采取任何預(yù)警措施，而是自認(rèn)為占有那么大的市場(chǎng)份額，寄希望于政府刀下留情。結(jié)果危機(jī)驟然降臨，中美史克顯得非常被動(dòng)。
