他是你從未聽說過的最有影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。他提出的流程再造、知識管理、企業(yè)體系影響商界整整25年。正像他欣然承認的，這些管理思想的創(chuàng)新對商界產(chǎn)生了巨大的影響，盡管他從未贏得另兩位核心人物邁克·哈默與詹姆斯·錢皮那樣的聲譽。

　　托馬斯·達文波特，巴布森學院管理學教授、埃森哲戰(zhàn)略變革研究前主任，最早撰寫了關(guān)于流程再造和知識管理的文章。后來，他開始探索商業(yè)創(chuàng)新思想的本質(zhì)。達文波特在某種意義上成為了過去20年不斷涌現(xiàn)的商業(yè)理念的最好總結(jié)者。達文波特和Laurence Prusak 和H. James Wilson一起研究和理念有關(guān)的重要問題：理念從何而來？大企業(yè)里誰是理念的倡導者？在謹小慎微的商業(yè)環(huán)境里，如何把這些新理念付諸實現(xiàn)？這三個人把他們的研究放進了《最優(yōu)理念：創(chuàng)造和利用最好的管理思想》（哈佛商學院出版社，2003）一書里。在《快速企業(yè)》對他進行的內(nèi)容廣泛的采訪中，他提出了以理念取勝的8點行動戰(zhàn)略。

　　公司不僅需要斗智也需要斗勇

　　今天的企業(yè)要超越和打敗競爭對手，就必須首先在思想上領(lǐng)先。公司要以理念取勝。西屋（Westinghouse）公司和通用電氣的不同命運就是最好的注解。

　　當然，西屋也有產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)文化：收音機、核能、氣閘和很多其他很多神奇的發(fā)明就出自西屋之手。但是它的管理文化就太封閉太狹隘了。邁克爾·喬丹于1993年接任該公司的CEO時，他很吃驚地發(fā)現(xiàn)只有寥寥的幾個人圍坐在冷飲水機旁邊討論新的商業(yè)理念。創(chuàng)新與否取決于他們的思想：“我們是應該繼續(xù)做下去還是把企業(yè)賣掉？”盡管有了這么多的產(chǎn)品創(chuàng)新，西屋還是沒有逃脫被收購的命運。

　　相反，通用電氣公司——甚至在杰克·韋爾奇接任CEO之前——已經(jīng)是一架制造理念的機器。最主要的例子就是通用電氣幾個重要的商業(yè)理念如六西格瑪、數(shù)字化等都執(zhí)行得相當好。一旦理念成為企業(yè)的創(chuàng)新思維，它就會融入企業(yè)管理的骨髓。這些關(guān)鍵的創(chuàng)舉至少由一個管理團隊每月監(jiān)督和討論一次。通用電氣通常不僅僅限于討論理念，而且嚴格執(zhí)行貫徹理念。最后的結(jié)果我們都知道：通用電氣爬上了行業(yè)之巔。

　　偉大的理念都由3個關(guān)鍵的元素組成

　　所有偉大的理念都具備3個商業(yè)目標中的一個：提高效率、增強效力、產(chǎn)品或流程的創(chuàng)新。在某種意義上，這三者已經(jīng)把所有的可能性概括其中。做事正確、做正確的事或者嘗試新鮮的事。流程再造能夠同時滿足這三個目標，但是人們只是利用流程再造來提高效率，于是大大制約了流程再造釋放更大的能量和價值。

　　電子商務(wù)很好地融合這三個元素，這就是這個電子商務(wù)理念能夠長久存活的原因。電子商務(wù)曾經(jīng)因為網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟的爆發(fā)而遭受重創(chuàng)。但是后來因為它解決了效率的問題而再次發(fā)展壯大。到12月中旬為止，通過網(wǎng)絡(luò)零售的銷售業(yè)績比上一年增加了42%。所有的這一切都證明了電子商務(wù)的理念具有相當巨大的威力：盡管在泡沫經(jīng)濟時代時期，電子商務(wù)產(chǎn)生了很多的負面影響，但是它仍然在很多企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展。

　　新理念源于現(xiàn)有的理念
　　
　　每個偉大的理念都會受到現(xiàn)存理念的質(zhì)疑和反對。流程再造的關(guān)鍵元素早就存在了，只是從來沒有被進行組合。但是理念的實踐者千萬不要以為下一個偉大的理念都是其他現(xiàn)有理念的重新排列組合。理念的銷售者需要應對的一個緊張形勢就是需要引起人們的注意。創(chuàng)新就需要新鮮和刺激。但是他們還必須用負責的態(tài)度來談?wù)摾砟�，讓別人明白理念的得來是非常不容易的。

　　我寫了流程再造的第一篇文章和第一本書，但卻不是最暢銷的文章和書籍。為什么呢？我想告訴大家我已經(jīng)很厭倦在學術(shù)上備受景仰帶來的負擔。我的文章、書籍和后來出現(xiàn)的文章、書籍相比，少了很多浪漫和革新精神。邁克·哈默把自己的文章冠名為《流程再造工作：不是自動，廢除》而我的標題是《新的工業(yè)流程》（明確地告訴你文章在講述什么內(nèi)容）。邁克·哈默與詹姆斯·錢皮很善于把自己的理念推向市場。但是他們在幫助人們把理念付諸實施上并不是很成功。最終導致了流程再造理念的失敗。

　　創(chuàng)新來自于第一線，但最終由高層拿主意

　　過去，惠普公司的領(lǐng)導鼓勵基層員工大膽創(chuàng)新。質(zhì)量理念是由公司的日本分部提出的，惠普是質(zhì)量的早期采納者。變革管理、流程再造、物流都是惠普的首創(chuàng)，于是惠普得到了新創(chuàng)新實驗室的美譽。當惠普提倡知識管理的時候，我曾經(jīng)問過惠普公司的前CEO Lew Platt，他是否對這個理念感興趣。他說無人感興趣。他們在商業(yè)部門的層面上追求這個理念，然后他們想了一些方法在各個部門之間共享這個理念。一個理念是否真的經(jīng)得起考驗就看全公司的員工——不僅僅是CEO被這個理念所吸引。

    現(xiàn)在，我了解到惠普公司現(xiàn)在更加等級森嚴。如果某個理念沒有得到CEO的認可，這個理念就不會在企業(yè)生根發(fā)芽。在這樣的環(huán)境里，理念的實踐者真正需要明白變化的刺激因素是什么，以確保理念能夠得到領(lǐng)導的重視。