經(jīng)濟領(lǐng)域里的“柔弱勝剛強”
晉商是中國歷史上杰出的商人群體。當(dāng)年的山西人背井離鄉(xiāng)來到內(nèi)蒙古、寧夏，從磨豆腐、當(dāng)馬伕起步，誠信立身，以義制利，冒常人所不敢冒之險，忍常人不能忍之苦，最終創(chuàng)立了中國最早的銀行業(yè)——票號，朝廷戶部三分之一的銀子存在山西票號，晉商的成功從那些令人嘆為觀止的山西大院中可以觀其端倪。
但是晉商在走向繁榮巔峰之后為什么會在20世紀初轟然倒塌呢？這當(dāng)然有辛亥革命時局變換的客觀外部因素，但歸根結(jié)底其根本原因是晉商沒能抓住兩次票號轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代銀行的歷史機遇，沒有看透大與小的變通，沒有過資本重組的胸懷關(guān)。晉商當(dāng)年可以擔(dān)著命走西口，富可敵國之后卻再也無法讓目光跨越自己建造起來的深墻大院，不愿放棄眼前的豐厚利益，不愿由大股東變成小股東、由大掌柜變成分號掌柜甚至不做掌柜，胸中沒有不聯(lián)合則票號必亡的深謀遠慮。到20世紀初，以山西票號鼻祖“日升昌”為首形成了倒閉風(fēng)潮。
晉商因為沒有參透大與小的變通而敗，世界汽車業(yè)的巨頭福特汽車公司與通用汽車公司也因為選擇了不同的股權(quán)和管理模式，最終導(dǎo)致兩家公司在世界汽車業(yè)的地位發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。
最初，福特公司在汽車制造領(lǐng)域的地位遠高于通用公司。福特公司在老福特的領(lǐng)導(dǎo)下，通過縱向并購使得從礦山到汽車生產(chǎn)中間的生產(chǎn)過程全部由自己公司來完成，使外部交易費用全部內(nèi)部化變成內(nèi)部管理費用，并采用了適合于大規(guī)模批量生產(chǎn)的流水線生產(chǎn)方式，使福特汽車公司成為世界上第一大汽車公司。
通用公司的創(chuàng)始人杜蘭特通過融資收購大量汽車和汽車配件企業(yè)拼湊成了通用汽車公司。20世紀20年代末，通用汽車陷入了空前的危機，其第一大債權(quán)人和第二大股東杜邦公司出面接管了通用汽車的經(jīng)營。杜邦入主通用公司剝奪了杜蘭特的絕對權(quán)力，杜邦家族在以后的年代里陸續(xù)減持通用汽車的股份，通用汽車建立起一個沒有大股東、高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)。同時，通用汽車建立起了以職業(yè)經(jīng)理為主的管理層級，朝著現(xiàn)代企業(yè)制度方向發(fā)展。而福特公司是靠自身的資本滾動發(fā)展的，沒有外部債權(quán)人的壓力，因此沒有及時做出這樣的改革，其資本社會化的進程比通用公司晚了三四十年，導(dǎo)致在以后的發(fā)展中一直沒能趕上通用公司。
一個成功的商人如何在成功之后保持基業(yè)常青？老莊哲學(xué)中“上善若水”，與孫子兵法中的“不戰(zhàn)屈人之兵”，在這里相交會：作為一個企業(yè)家，只有趨利避害、由對抗走向合作，才能使企業(yè)長久安身立命、發(fā)展壯大。
中國民營企業(yè)現(xiàn)存問題及其出路
中國的民營企業(yè)家一路披荊斬棘、步履艱難地走到了今天，已經(jīng)取得商業(yè)上的初步成功。但是，其在發(fā)展歷程中大都靠自身的資本積累、使用為邊緣化手段而發(fā)展壯大。今天的中國加入了WTO，市場競爭越來越激烈，在此背景下民營企業(yè)應(yīng)該怎樣求生存、求發(fā)展？
常言道：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，民營企業(yè)要發(fā)展，就必須對其自身有深刻的了解。毛主席曾分析過“民族資產(chǎn)階級的軟弱性”，民族資產(chǎn)階級的軟弱歸根結(jié)底是由資源的缺乏所導(dǎo)致的，因此民族資產(chǎn)階級總也逃不出其悲劇的宿命。民族資產(chǎn)階級的資本是積累而來、是有限的，而國家資本、官僚資本是積聚而來，民族資本與國有資本相比都是軟弱的。公司制度的精髓是合作。最近萬通公司與泰達公司的戰(zhàn)略合作標(biāo)志著中國一批最前衛(wèi)的民族資本家已經(jīng)意識到其自身致命的弱點，開始走一條別出心裁的解決之道：不是僅靠自身力量去改掉毛病而是靠合作去彌補其缺陷。萬通公司是中國民營企業(yè)的代表，致力于做中國高端的房地產(chǎn)，其發(fā)展過程中的一個瓶頸就是資源缺乏。而泰達公司是天津的一個大型的國有企業(yè)，在天津擁有上百億的土地資源卻沒有自己的房地產(chǎn)開發(fā)隊伍。二者合作正好能夠長短互補：一方可以獲得資源，另一方則可以提高資源利用效率。國有企業(yè)與民營企業(yè)就像《西游記》中的孫悟空與唐僧，一個動力足，但缺資源；一個有資源，但缺機制。民營企業(yè)的“軟肋”正是國有企業(yè)的“長項”。今天的民營企業(yè)應(yīng)該及時利用國有企業(yè)的優(yōu)勢，形成與國有企業(yè)合作的局面。這就需要我們深刻領(lǐng)悟弱勝之道，以一種博大的胸懷舍“大”取“小”，走與國企合作的道路。這里所講的弱勝不是態(tài)度好、見人就鞠躬行禮，弱勝的概念不是謙虛謹慎，更重要的是以一種合作的姿態(tài)來做企業(yè)。從強人單獨控制走向合作、從家族制走向社會化是中國民營企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。民營企業(yè)的定位從國有企業(yè)的有益補充到必要組成部分再到中國共產(chǎn)黨十六屆三中全會提出的“混合經(jīng)濟”，正在迎來政治上前所未有的陽光地位。在參透了中國哲學(xué)中“弱勝”的理念、放棄股權(quán)獨大的股權(quán)強勢之后，民營企業(yè)要以合作的姿態(tài)與不同性質(zhì)的資本進行合作，求得更大的資本規(guī)模帶來的競爭優(yōu)勢，從而使公司在激烈競爭中避免被淘汰的風(fēng)險。
混合經(jīng)濟的本質(zhì)是以小股東求大公司，要做大，先做小，是以小見大的辯證法。對此，東方高圣提出一個命題：小公司才有大股東，真正的大公司只有小股東。全世界著名的大型企業(yè)都只有小股東：在西門子公司，西門子家族只占有2%的股權(quán)、且這2%股權(quán)的權(quán)益由200多個家族成員擁有；沃爾瑪這樣的商業(yè)巨頭，其最大股東的持股比例也只有9%；全世界著名的大公司GE，其最大股東持股僅75%。我們想不想讓自己的企業(yè)生存下去、想不想把自己的企業(yè)做大，關(guān)鍵就看我們有沒有資本社會化、做小股東的胸懷。雖然我們在新的公司里的股權(quán)比例小了，但其所代表的價值量卻大大增加了�；旌现频拇笾腔墼谟冢河蓡渭兛刂谱�?yōu)楹献�；由強勢取勝變�(yōu)槿鮿萑�。中國政府提出混合�?jīng)濟，已經(jīng)有了“小”的胸懷，民營企業(yè)要更加迫切地參透“小”的智慧，做好合作的準(zhǔn)備。如果說國企領(lǐng)導(dǎo)是政治家，民營領(lǐng)袖是企業(yè)家，那外資就是地道的資本家，他手中有強大的美元、歐元，還有幾百年商品經(jīng)濟理念、方法和技術(shù)的“真經(jīng)”。我們要把他吸收進來，與中國的文化融合，深化市場經(jīng)濟改革，減少走彎路的風(fēng)險。三至五年以內(nèi)，整個社會并購重組的主流形式是：以國際資本為投資、以國內(nèi)企業(yè)為目標(biāo)、以混合為導(dǎo)向的重組。國有企業(yè)與民營企業(yè)結(jié)合走向國際，將西方的資本、技術(shù)和方法引進來，形成真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。若干年后應(yīng)該沒有國有企業(yè)與民營企業(yè)，只有傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)。一個百分之百的國有企業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)，一個百分之百的民營企業(yè)可能也將劃入傳統(tǒng)企業(yè)。萬通公司與泰達公司的合作標(biāo)志著中國的民營企業(yè)已經(jīng)開始認識到其自身的弱點，愿意以一種高度的社會責(zé)任感和一種寬廣的胸懷開放其股權(quán)，標(biāo)志著中國民營企業(yè)與大型國有企業(yè)合作的開始。
“一通百通，百通萬通”，中國已經(jīng)形成了世界任何國家都沒有的規(guī)模經(jīng)濟，下一輪的競爭將會是一個通向世界級企業(yè)的通道。上善若水，基業(yè)常青之道。今天的中國已經(jīng)有一批初步成功的民營企業(yè)家，誰能從歷史、從先哲的教誨中汲取更多的企業(yè)智慧，掌握弱勝合作的均衡實質(zhì)，誰就將打開一個企業(yè)常青之道。
