如果說資金與資源是工業(yè)社會(huì)最重要的競(jìng)爭(zhēng)要素，那么時(shí)間優(yōu)勢(shì)則是信息時(shí)代最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略武器。
美國(guó)《財(cái)富》雜志2004年度全球500強(qiáng)公司最新排名，沃爾瑪公司登上榜首，這是沃爾瑪公司連續(xù)第三年取得全球500強(qiáng)冠軍的榮譽(yù)。
沃爾瑪為什么能連續(xù)多年擊敗家樂福等同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?沃爾瑪又憑著什么樣出色營(yíng)銷策略與企業(yè)優(yōu)勢(shì)，將實(shí)力雄厚的微軟、通用汽車、英國(guó)石油等巨頭拋在了后面，同時(shí)取得了驚人的利潤(rùn)?
當(dāng)我們仔細(xì)研究沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)歷史時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于時(shí)間優(yōu)勢(shì)的利用，已經(jīng)成為沃爾瑪戰(zhàn)無不勝的競(jìng)爭(zhēng)武器。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄的零售業(yè)中，沃爾瑪正是憑著這種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)武器，逐步建立起自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，踏上全球500強(qiáng)的冠軍之路。
構(gòu)建時(shí)間優(yōu)勢(shì)：沃爾瑪如何成為全球500強(qiáng)之首
自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個(gè)世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓一直把最大可能地向消費(fèi)者提供最低價(jià)位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨，而沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個(gè)簡(jiǎn)單而又平凡的道理——天天平價(jià)。
如果說“天天平價(jià)”是沃爾瑪最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么沃爾瑪又是怎樣實(shí)現(xiàn)其“天天平價(jià)”的承諾呢?其實(shí)，在“天天平價(jià)”的堅(jiān)定承諾背后，是沃爾瑪幾十年積累起來的一種基于時(shí)間的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—一種依賴先進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持的物流體系：
高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行�，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用與時(shí)間。
迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次�？焖俚乃拓�，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而已倒閉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪對(duì)時(shí)間優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮達(dá)到了極致——沃爾瑪通過反應(yīng)速度優(yōu)勢(shì)獲得了超過同行3倍的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)也在競(jìng)爭(zhēng)者平均獲利水準(zhǔn)的兩倍之上。從而促使沃爾瑪形成整體強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
速度致勝：信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)法則
2005年4月5日，日本東芝公司宣稱，因?yàn)樵谥袊?guó)的手機(jī)業(yè)務(wù)嚴(yán)重虧損，所以東芝手機(jī)決定退出中國(guó)市場(chǎng)。品牌定位不當(dāng)、終端銷售不暢都是造成東芝手機(jī)步步維艱的原因，但新機(jī)推出過慢也是造成東芝手機(jī)敗走麥城的淵藪之一。
中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)變化越來越快，各大手機(jī)廠商紛紛加快新機(jī)推出的速度，以應(yīng)應(yīng)消費(fèi)者需求的多樣化，但與摩托羅拉等歐美品牌相比，東芝手機(jī)推出新品的速度明顯太過緩慢，而這種緩慢使東芝手機(jī)錯(cuò)失許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)——盡管東芝在中國(guó)最先推出低溫多晶硅手機(jī)屏幕、最先配備CCD攝像鏡頭、最先實(shí)現(xiàn)視頻拍攝功能的手機(jī)，但高品質(zhì)的產(chǎn)品根本挽救不了企業(yè)失去時(shí)間優(yōu)勢(shì)所造成的被動(dòng)局面，最后只得被淘汰出局。
“我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，在新的競(jìng)爭(zhēng)法則下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的——你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會(huì)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)。”思科CEO錢伯斯這篇著名的“速度致勝論”，其實(shí)可以為沃爾瑪?shù)某晒εc東芝的失敗作最好的注腳。
正如錢伯斯所言，隨著INTERNET的不斷發(fā)展與深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代，企業(yè)過去贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是靠成本、質(zhì)量、技術(shù)、渠道等，但現(xiàn)在，這一切都已不再是惟一的優(yōu)勢(shì)，而如何充分利用時(shí)間這一戰(zhàn)略武器，在競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)、以速度取勝已為越來越企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。[next]
