財務管控，一般而言，均指應對集團企業(yè)的集團管控。對于我國集團企業(yè)發(fā)展存在的問題，表現(xiàn)為集團下屬分、子公司的財務管理各自為政、觀念落后、配合不力、監(jiān)管乏術以及財務失真等問題。由此造成了集團企業(yè)整體費用支出失控、對外投資泛濫、融資混亂，影響著集團企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展。

　　探尋財務管控的目的，無非是使所屬企業(yè)實現(xiàn)財務協(xié)同效應來創(chuàng)造價值。同時為了加強監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的集團企業(yè)顯性或隱性資產(chǎn)流失, 形成集團企業(yè)一盤棋，達成大財務概念。在操作手法上可以采取財務資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度，預決算管理以及配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好分子公司的重大投資論證分析、經(jīng)營成本、財務指標等諸多方面的控制和管理。

　　財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監(jiān)察以及風險內(nèi)控五大部分;其中財務權限又包括融資管理、資產(chǎn)管理、資金管理、財務預算以及對外擔保的權限管理。構建集團企業(yè)財務管控相關功能定位，筆者認為，可以從以下原則進行考慮。

　　原則一：產(chǎn)權關系與股權結(jié)構的結(jié)合

　　集團企業(yè)財務管控應該以產(chǎn)權關系與股權結(jié)構為基本依據(jù)，集團母子公司是產(chǎn)權紐帶關系，集團母公司對子公司的控制權與管理權的基礎來自產(chǎn)權本身，這是受到國家法律保護的。因此，構建母子公司財務管控，應該根據(jù)母子公司之間產(chǎn)權關系與子公司的股權結(jié)構，來確定對下屬公司財務管控。

　　原則二：高級專業(yè)人才與職能人員的互補

　　財務管控應該匹配集團企業(yè)較高專業(yè)財務人員，以實施母子公司的財務管控。在實施過程中，相應充實財務管控的職能部門人員，使管控的職能落實到位。

　　原則三：組織的流程化管理與權責相匹配

　　財務管控基于組織的流程化管理，管控的權責分配涉及集團企業(yè)董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務部門、各下屬公司。各層級母子公司在財務管控活動中扮演不同的角色。

　　原則四：分類財務管控的原則

　　依據(jù)分子公司的貢獻及戰(zhàn)略特點，參照戰(zhàn)略相關性及股權結(jié)構，將集團企業(yè)下屬公司進行分類財務管控。戰(zhàn)略相關性，體現(xiàn)了集團企業(yè)對于公司未來業(yè)務進行統(tǒng)一分類管理，積極培養(yǎng)核心重點業(yè)務的戰(zhàn)略取向。股權結(jié)構，體現(xiàn)了母公司對于分子公司的管控程度，與戰(zhàn)略相關性程度越高的業(yè)務，越要加強財務管控。

　　原則五：權變思想貫穿始終

　　在財務管控過程中，要保證管控工作的高效率，在環(huán)境條件、管理對象和管理目標三者發(fā)生變化時，施加影響和作用的種類和程度也應有所變化，即管理手段和方式也應該發(fā)生變化。集團企業(yè)財務管控也同樣不是一成不變的，需要定期或不定期加以反思總結(jié)，借鑒學習企業(yè)內(nèi)外部的先進管理經(jīng)驗，不斷完善和發(fā)展。為切實落實功能定位，財務管控的權責可以分為三類，分別是決策部門、職能部門和支持部門。其中決策部門包括財務主管領導，預算委員會，總經(jīng)理，董事會等。董事會主要通過授權管理制度進行管控，對公司總經(jīng)理提請的財務預算進行批準執(zhí)行。集團企業(yè)作為實際出資人，通過集團企業(yè)董事會來行使權利�？偨�(jīng)理是公司財務管控工作全面負責，包括審批各種會計管理體制及政策及合并財務報表，組織開展集團年度預算編制工作，在董事會授權內(nèi)審批銀行貸款籌資方案及計劃，審批外派財務人員方案及權限內(nèi)的資金審批權，年度采取預算審核權，年度預算內(nèi)調(diào)整的審批權等以及經(jīng)營責任、專項審計及離任審計計劃的審批。其中職能部門包括與財務職能相關的財務部等，具體負責財務管控的事務性工作。支持部門指一些行政等相關的部門，主要負責實施所需人力資源規(guī)劃，行政支持，外派財務人員的任命、外派手續(xù)辦理，協(xié)助考核等。