他承認，公司正在為當年的舉措付出代價。他們必須剝離客戶，裁員并重建組織結構。與此相似，為了應對丑聞和SEC調查，在一份遲到的利潤審計報告顯示公司無法從25％的客戶身上獲利后，2005年，保險大亨Marsh&Mclennan在全球范圍內剝離了數千家客戶。Marsh&Mclennan公司首席執(zhí)行官MichaelG.Cherkasky告訴《華爾街日報》，短期的解決方案就是剝離非盈利客戶和裁減員工。

　　管理剝離過程

　　顯而易見，客戶和企業(yè)從交易中雙雙獲利。然而，從長期來看，這種平等的價值交易關系是很難維持的。當企業(yè)提供給客戶的價值大于從客戶身上獲得的價值時，客戶剝離就會進入管理者的腦海。然而，在實施客戶剝離戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須仔細研究客戶關系，努力恢復交易平衡。

　　■重新評估客戶關系

　　首先，執(zhí)行人員要回顧包括利潤率在內的所有信息。過去企業(yè)把利潤率高低作為衡量特定的客戶或細分市場是否出問題的一個標準。我們所說的信息不僅包括財務變量，如客戶當前及未來的花費，也包括客戶與公司互動的情況，例如，客戶需求是否發(fā)生了變化，如果把客戶轉到企業(yè)提供的另一項服務上雙方是否會受益，等等。弄清楚這些問題，企業(yè)才能作出正確的決定，是否剝離客戶。

　　有時，企業(yè)會發(fā)現自己對客戶作出了錯誤的判斷，被判定為沒有購買意愿的客戶，很可能是他們沒有意識到自己還能獲取其他服務。換句話說，客戶購買意愿的缺失可能是企業(yè)短視行為所帶來的。例如，為了迎合“世界500強”客戶的需求，一家廣告公司忽略了較小的客戶，尤其是當地的非盈利機構，其中的一些非盈利機構正在將業(yè)務轉向其他廣告公司。得知這一情況后，這家廣告公司馬上采取措施，重新評估與這些非盈利機構的關系。這家廣告公司意識到，自己無意識的客戶剝離行為正在損害自己的聲譽，因此必須主動采取措施予以挽回。

　　■教育引導客戶

　　培育盈利的客戶關系的一個重要措施是管理客戶的預期。如果客戶能夠使用復雜的產品或服務，他們會較少地提出問題并較少占用企業(yè)的寶貴資源。企業(yè)管理者應該考慮如下問題：客戶的相關知識空白是什么？填補空白的最好辦法是什么？一些客戶僅僅需要企業(yè)教給他們如何更好地使用產品和服務，能夠方便、有效地與企業(yè)的客戶服務人員交流，對于這樣的客戶，企業(yè)不應該剝離他們。金融服務提供商Fidelity投資公司幾年前確認了一組低端客戶，他們經常打電話求助。Fidelity投資公司引導他們參與其他成本較低的無障礙項目，而非摒棄他們。Fidelity投資公司設法教會客戶使用Fidelity的自動服務電話和網站。

　　在解除商業(yè)關系時，被教育引導過的客戶遷怒于企業(yè)的可能性要小得多，企業(yè)也能夠更好地管理相應的結果和消費者反饋。

　　■進行價值主張再談判

　　再談判是再評估和教育引導的派生物，它對能夠為不同的顧客群提供多種定價和服務策略的企業(yè)尤其具有吸引力。例如，對那些交易量小或維持較低賬戶盈余的客戶，經紀人和共有基金公司如CharlesSchwab和Fidelity可以收取較高的費用。