我曾在《中國證券報》上發(fā)表過《該向李嘉誠學什么？》的文章，后來被新華社“報紙摘要”全文轉載了，引起了一定的社會反響。

　　《該向李嘉誠學什么？》是我通過參加在北京舉辦的一次精英企業(yè)家薈萃的高峰論壇，對李嘉誠先生表現(xiàn)出的處世低調(diào)、謙遜有禮、激情昂揚等可貴品格的感悟，引發(fā)了自己對國內(nèi)企業(yè)家群體在商業(yè)領域道德麻木僵化、行為功利幼稚、風險意識淡漠、責任精神缺失等諸多常見病的批判。

　　眾所周知，改革開放三十年來，在社會價值層面上，許多企業(yè)家都已異化為功利性的商業(yè)機器，在所謂的做大做強狂熱主觀理念刺激下，缺乏對整個商業(yè)倫理、社會責任、企業(yè)戰(zhàn)略與自身完善深層次的融合布局以及自身行為承擔責任的一份膽識和氣魄，《該向李嘉誠學什么》則是對眾多企業(yè)家在企業(yè)和社會、團體和個人之間如何達到最大的公約數(shù)和期待值做出了很好的回答。

　　記得去年的2007年11月21日，臺灣《全球商業(yè)經(jīng)典》編輯團隊到香港長江集團總部拜訪李嘉誠先生，在雙方的交談中，這位“用90％時間考慮失敗”的商界傳奇人物談到了企業(yè)經(jīng)營、管理策略、投資規(guī)劃、行業(yè)挑戰(zhàn)等許多現(xiàn)實性的問題。在談到成功的原則時，他是這么認為的：

　　第一個，你做那個行業(yè)，一定要追求那個行業(yè)最好的知識、Information，最好的技術是什么，且必須處于最佳的狀態(tài)。這是第一。第二，努力、毅力（幕僚補充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統(tǒng)字面上那個意思，是besteffort，做到極致）。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業(yè)有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。

　　眾所周知，李嘉誠的經(jīng)營事業(yè)從零售業(yè)、港口運輸一直到石油產(chǎn)業(yè)，種類包羅萬象，當《全球商業(yè)經(jīng)典》的編輯問到是如何進行制度管理時，這位睿智而充滿激情的老人展開了他商業(yè)帝國版圖雄心背后的一種堅定的樂觀和完善的體制。在談起往昔的崢嶸歲月，一種從容和淡定里包容了所有商業(yè)博弈的真諦。

　　現(xiàn)在是一個多元的年代，四方八面的挑戰(zhàn)很多。我們業(yè)務遍布五十五個國家，公司的架構及企業(yè)文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。

　　所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業(yè)務的管理層自我發(fā)展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發(fā)展機會，帶給公司最大利益。

　　公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創(chuàng)意空間。例如長實，長實在過去十年有很多不同的創(chuàng)意組織和管理人員，他們的表現(xiàn)都很出色，所有項目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

　　大家一定要知道，企業(yè)越大，單一的指令與行為是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發(fā)揮他的專業(yè)和經(jīng)驗。

　　我舉一個例子。1999年我決定把Orange出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。

　　一、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金；二、完成收購后，負債比率不能增高；三、Orange發(fā)行新股去進行收購之后，和黃仍然要保持35％的股權，我跟他們說，35％股權不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益；四、對收購的公司有絕對控制權。