對(duì)話嘉賓：
鷹牌陶瓷集團(tuán)總裁：林偉
新珠江企業(yè)董事長(zhǎng)：羅青
羅青：林總1989年從景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院畢業(yè)，當(dāng)時(shí)學(xué)的是哪個(gè)專業(yè)？您畢業(yè)以后就加入鷹牌陶瓷，當(dāng)時(shí)為什么會(huì)走進(jìn)鷹牌呢？記得當(dāng)年鷹牌到處招人，那您是分配過(guò)來(lái)的嗎？
林偉：我當(dāng)年學(xué)習(xí)的是材料工程專業(yè)，也算分配吧。我們畢業(yè)以后有兩種選擇，一種是直接由學(xué)校分配，一種是自己找單位，然后學(xué)校按學(xué)生的意愿分配。實(shí)際上一開(kāi)始我還不是到鷹牌。因?yàn)槲以趯W(xué)校的整體表現(xiàn)不錯(cuò)，學(xué)校就把我推薦給廣東省陶瓷公司，該公司直接跟佛山本地的人事局對(duì)接。當(dāng)時(shí)人事局的局長(zhǎng)也覺(jué)得我挺不錯(cuò)，就跟我說(shuō)石灣工貿(mào)局需要人手，后來(lái)就在石灣鎮(zhèn)工貿(mào)總公司上了一個(gè)星期班。
八十年代的石灣跟現(xiàn)在差異很大，尤其是人文環(huán)境。我說(shuō)普通話，大家聽(tīng)得懂，然而不一定都能說(shuō)。而石灣本地人的語(yǔ)言我又聽(tīng)不懂，因此語(yǔ)言交流成為當(dāng)時(shí)最大的困難。八十年代末的石灣外地人比較少，本地與外地人的交流范圍比較窄。我當(dāng)時(shí)想，我的專業(yè)是陶瓷，似乎不太適應(yīng)在政府機(jī)構(gòu)的工作。正好我也了解到石灣陶瓷工藝廠，也就是鷹牌陶瓷的前身——1987年在青柯建新廠，1988年開(kāi)始推出產(chǎn)品。我了解到工藝廠的情況后，提出不如讓我到企業(yè)去，實(shí)實(shí)在在地干一些事情。這樣才進(jìn)入了鷹牌。
我進(jìn)去的時(shí)候，龐潤(rùn)流同志擔(dān)任廠長(zhǎng)，而工藝廠也正處于一個(gè)飛速發(fā)展上升的階段。工藝廠大力引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備，廣招人才，正處于從一家小型手工藝陶瓷加工廠轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化建筑陶瓷企業(yè)的節(jié)點(diǎn)上。我從內(nèi)心里感覺(jué)到它呈現(xiàn)出一種紅紅火火，欣欣向榮的勢(shì)頭。
羅青：您三年后就成為“滲花石英拋光瓷質(zhì)磚”的主要研發(fā)人員，技術(shù)研發(fā)對(duì)鷹牌當(dāng)時(shí)的發(fā)展起到什么推動(dòng)作用？
林偉：鷹牌是一家憑產(chǎn)品求發(fā)展、憑質(zhì)量創(chuàng)品牌、憑服務(wù)贏市場(chǎng)的企業(yè)。通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這在鷹牌早期發(fā)展時(shí)起到的作用十分明顯。八十年代我們就有很強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，推出很多新產(chǎn)品例如金屬釉產(chǎn)品：“金光彩虹釉”，鷹牌現(xiàn)在的宿舍大樓和全國(guó)各地很多工程市場(chǎng)的門(mén)面都采用了這款產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)行業(yè)里還沒(méi)有其他企業(yè)做類似的產(chǎn)品。我們以科學(xué)技術(shù)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，奠定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，在這個(gè)范圍內(nèi)，我們注入了很猛的火力。
羅青：當(dāng)時(shí)的陶瓷行業(yè)相對(duì)來(lái)說(shuō)意識(shí)還比較滯后，為什么鷹牌能這么早提出這樣先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念？龐總的商業(yè)意識(shí)、企業(yè)意識(shí)很強(qiáng)是否是原因之一呢？龐總給您留下了哪些深刻印象？
林偉：成功的因素是多方面的。首先，當(dāng)時(shí)還是賣方市場(chǎng)，真正是“做多少賣多少”，所以生產(chǎn)能力強(qiáng)了，企業(yè)就能發(fā)展。其次，龐總的個(gè)人能力、眼光和膽識(shí)都十分過(guò)人，他敢為人先的魄力不是常人所能及。龐總的經(jīng)營(yíng)思路尤其超前，口才也十分了得，能開(kāi)會(huì)脫稿講幾個(gè)小時(shí)，看問(wèn)題同樣精準(zhǔn)，并且能拿出解決辦法。他是一位不怒自威的人物，讓人十分敬佩。
羅青：作為一位領(lǐng)軍人物，龐總的權(quán)威、影響力相信為大家所心服口服。
林偉：事實(shí)證明，是龐總把鷹牌從作坊型的小廠帶上現(xiàn)代化建陶企業(yè)的高度，他為中國(guó)建陶行業(yè)樹(shù)立了一面旗幟。不管是把鷹牌打造成海外上市公司，還是代表中國(guó)建陶業(yè)參加意大利展會(huì)，各種鷹牌有形無(wú)形的資產(chǎn)，都是由龐總率先締造的。有關(guān)龐總為鷹牌帶來(lái)的從生產(chǎn)管理到技術(shù)研發(fā)的成就，確實(shí)可以濃墨重彩地大力書(shū)寫(xiě)一番。大展廳是鷹牌所首創(chuàng)，中心倉(cāng)的設(shè)置也是如此，還帶頭走出國(guó)門(mén)、大規(guī)模引進(jìn)國(guó)外技術(shù)。此外，龐總還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)——踏實(shí)做事。
羅青：當(dāng)時(shí)像鷹牌這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有很多，條件也不見(jiàn)得比鷹牌差，但是它們發(fā)展不到鷹牌的高度。相信像龐總這樣的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)起到的作用很大。
林偉：是的，龐總相當(dāng)于起到了方向盤(pán)的作用。鷹牌成功的第三個(gè)原因是擁有和諧的核心團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)有一批土生土長(zhǎng)的本地骨干，如潘炎、梁浩金等，盡心盡力為鷹牌服務(wù)，大家能互相提出采納有益的意見(jiàn)。員工的福利也比較好、對(duì)企業(yè)的榮譽(yù)、責(zé)任、忠誠(chéng)度等方面體現(xiàn)出主動(dòng)、激情、自信；上下一心、開(kāi)拓創(chuàng)新的工作氛圍！
羅青：鷹牌陶瓷后來(lái)上市，是龐總的愿望還是政府的意圖？為什么鷹牌上市后未能像原定設(shè)想那樣邁向更高峰？
林偉：多方面原因都存在。鷹牌陶瓷上市于1999年2月8日，龐總把鷹牌打造為國(guó)內(nèi)第一家在境外上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，這在當(dāng)年是石破天驚的成就。在新加坡上市后的鷹牌，相當(dāng)于成為一個(gè)跨國(guó)公司，對(duì)鍛造鷹牌品牌自然會(huì)帶來(lái)很大的好處。而鷹牌當(dāng)時(shí)的發(fā)展態(tài)勢(shì)強(qiáng)勁，盈利能力強(qiáng)，受到不少投資商的青睞和關(guān)注，于是大家開(kāi)始展開(kāi)關(guān)于投資上市的洽談。當(dāng)時(shí)我不是具體操作上市的參與者，但據(jù)我了解的信息，鷹牌曾經(jīng)考慮過(guò)在香港上市，但是1997年金融危機(jī)對(duì)香港影響很大。恰好有來(lái)自新加坡的投資公司，提出新加坡上市，經(jīng)過(guò)一系列磋商籌備后，最終鷹牌在新加坡成功掛牌。
上市之后，鷹牌采取了上市公司的運(yùn)營(yíng)體制，由投資方組成股東會(huì)，再由股東會(huì)構(gòu)建董事會(huì)及任命相關(guān)的董事、管理者等。股東參與到企業(yè)的決策當(dāng)中，而不再是以前龐總直接決策的模式。由于股東分別來(lái)自新加坡、香港以及國(guó)內(nèi)等不同地區(qū)，外地的股東不一定了解行情，了解行情的也不一定了解行業(yè)，了解行業(yè)的不一定了解鷹牌這家企業(yè)，導(dǎo)致辦事效率、決策速度比以前有所降低。有時(shí)候決策的速度沒(méi)跟上市場(chǎng)變化。
但我們要看到一點(diǎn)，鷹牌自從龐總離任后，大概幾年換一任領(lǐng)導(dǎo)班子，但鷹牌仍沒(méi)有垮。這是鷹牌的一大特點(diǎn)，如果是其他企業(yè)，一下子群龍無(wú)首，未必能像鷹牌這樣能繼續(xù)堅(jiān)持。
羅青：您在鷹牌工作了二十多年，可謂把青春獻(xiàn)給鷹牌。“鷹牌”兩個(gè)字對(duì)您究竟意味著什么？
林偉：1989年畢業(yè)的小伙子，來(lái)到這家企業(yè)，一干二十多年，青春年代完全就是在鷹牌度過(guò)。這里的一草一木，一磚一瓦，每一個(gè)角落都可能留下過(guò)我的印記。所以對(duì)鷹牌的感情，并不是語(yǔ)言文字所能完全表達(dá)，在鷹牌工作對(duì)我而言不僅是一份職業(yè)，更是一份事業(yè)。
羅青：當(dāng)時(shí)與您同時(shí)進(jìn)去的技術(shù)人員還有在鷹牌工作的嗎？
林偉：當(dāng)時(shí)鷹牌有不少來(lái)自湖南大學(xué)、武漢理工大學(xué)、山東建材學(xué)院、景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院、華南理工大學(xué)的畢業(yè)生，但89年前后進(jìn)來(lái)的最后一直留下的應(yīng)該只剩下我。大家各有各的原因，已經(jīng)到其他地方尋找新發(fā)展了。
在鷹牌的經(jīng)歷是一筆十分寶貴的個(gè)人財(cái)富，這二十多年的工作當(dāng)中，每一次取得的新進(jìn)步，都讓我十分歡欣；每開(kāi)發(fā)的一款新產(chǎn)品，都覺(jué)得像是自己的孩子。當(dāng)時(shí)搞技術(shù)研發(fā)條件艱苦，包括資料收集、技術(shù)攻關(guān)、人才引進(jìn)等方面都面臨不少難題，每次開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品，都飽含了我們開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的心血。譬如剛才提到的金屬釉，當(dāng)時(shí)由潘炎牽頭，我到華南理工大學(xué)、佛山科學(xué)技術(shù)學(xué)院廣泛查閱資料，提供技術(shù)方案。又例如滲花磚，以前不能批量生產(chǎn)，因?yàn)樗母g大，很容易使得篩網(wǎng)變形，窯爐腐蝕、色差很大，一般只能作為樣板。但鷹牌較早實(shí)現(xiàn)了滲花磚批量生產(chǎn)，在行業(yè)中產(chǎn)生巨大影響。我們?yōu)榱私鉀Q滲花深度、紋理效果的問(wèn)題，采用了兩次燒成的方式，又通過(guò)找到新的化學(xué)反應(yīng)規(guī)律，使得有機(jī)色料能溶于水，滲透到磚中，產(chǎn)品發(fā)色率高。那時(shí)候鷹牌600×600mm的滲花磚賣60元一片，為鷹牌帶來(lái)不少效益，后來(lái)申請(qǐng)為國(guó)家星火計(jì)劃及國(guó)家科技開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，取得三年免稅優(yōu)惠。龐總對(duì)這款產(chǎn)品的盈利能力也十分贊嘆。
1992年，我們組建衛(wèi)生潔具廠，它的規(guī)模也比較大，設(shè)備檔次比較高。
羅青：這是很大的舉措，當(dāng)時(shí)既做陶瓷又做衛(wèi)浴的企業(yè)并不多。
林偉：陶瓷與衛(wèi)浴存在一種配套關(guān)系，鷹牌作為高端品牌也必須提高配套能力，龐總正是捕捉到這種微妙的市場(chǎng)趨勢(shì)，盡管上世紀(jì)九十年代，用馬桶的人不多。我們高價(jià)引入德國(guó)的窯爐和設(shè)備，而后來(lái)我也到潔具廠工作，前后呆了近十年。對(duì)衛(wèi)浴廠我同樣很有感情，參與開(kāi)發(fā)了不少產(chǎn)品。2006年鷹牌衛(wèi)浴被賣掉的時(shí)候，自然感到十分痛心�，F(xiàn)在看來(lái)，2002-2003年的時(shí)候，有幾方面值得檢討。當(dāng)時(shí)鷹牌的連體座便器應(yīng)該是行業(yè)里面水平最高，規(guī)�；a(chǎn)能力最強(qiáng)，堪稱鷹牌最有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。但后來(lái)打造奧古拉品牌，把鷹牌品牌丟下了，又把連體產(chǎn)品放棄，改做分體，這已經(jīng)是兩個(gè)失誤。第三個(gè)失誤在于，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)衛(wèi)浴市場(chǎng)紅紅火火，但偏偏放在一邊去主打國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外市場(chǎng)意味著低價(jià)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)卻高價(jià)高利潤(rùn)，這一轉(zhuǎn)變大大削弱了效益和業(yè)績(jī)，后來(lái)一段時(shí)間潔具的經(jīng)營(yíng)比較困難，變成企業(yè)的包袱，最后股東決定轉(zhuǎn)手樂(lè)家�，F(xiàn)在樂(lè)家潔具把鷹牌衛(wèi)浴重拾，鷹衛(wèi)浴品牌已經(jīng)做到三億多，仍在蓬勃發(fā)展中。
我從一名技術(shù)員，升到主任、經(jīng)理、副總，可以說(shuō)在鷹牌一直取得進(jìn)步，也獲得過(guò)比較多榮譽(yù)，例如勞動(dòng)模范、“五·一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)�，也獲得過(guò)一個(gè)行業(yè)頒獎(jiǎng)禮的年度設(shè)計(jì)師。作為材料專業(yè)出身的人，我在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)方面也有一些自己的觀點(diǎn)和判斷，但并非專業(yè)設(shè)計(jì)人員，可以得到設(shè)計(jì)師獎(jiǎng)，這也是很高的榮耀。所有的這一切，是鷹牌在為我不斷進(jìn)步提供了平臺(tái)。
羅青：您2008年的時(shí)候曾到內(nèi)蒙古鄂爾多斯工作，擔(dān)任興輝陶瓷的總經(jīng)理。如今回歸鷹牌，心里有何感觸？
林偉：離開(kāi)鷹牌是一個(gè)很大的決定，因?yàn)檫@么多年的感情難以割舍。但我也想到要是總在同一間企業(yè)，自己的視野未必足夠。其他企業(yè)模式能生存發(fā)展自然有其可取之處，這些也許正是鷹牌需要了解學(xué)習(xí)的東西。再說(shuō)，我還沒(méi)到北方工作過(guò)，既然有離開(kāi)的打算，就到最遙遠(yuǎn)、最艱難的地方，這是一種自我挑戰(zhàn)。興輝當(dāng)年的發(fā)展也很不錯(cuò)，興輝的董事長(zhǎng)陳雄載先生的為人處世也很值得稱道，他是一位務(wù)實(shí)、細(xì)心、人性化的企業(yè)家，是一位很好的企業(yè)家。所以我成為了興輝的一份子。
鄂爾多斯環(huán)境、市場(chǎng)、體制和佛山這邊有很大區(qū)別，所以在內(nèi)蒙古這一年也頗為艱辛。但是整個(gè)過(guò)程下來(lái)收獲很大。最成功的一點(diǎn)，就是初步實(shí)現(xiàn)南北文化的磨合、整合與統(tǒng)一。這是一個(gè)比生產(chǎn)更重要的事務(wù)，困難也更巨大。南方與北方人的文化風(fēng)俗不同，溝通不暢的話會(huì)互相產(chǎn)生看法。南方人十分敬業(yè)，例如我選擇住在工廠里面，節(jié)省在城市里住所需要的來(lái)回時(shí)間成本，也可以更深入地與員工交流，遇到突發(fā)事件也可以及時(shí)作出反應(yīng)。而內(nèi)蒙古人就性格比較浪漫奔放，老老少少喜歡喝酒、唱歌、跳舞，他們不理解南方人為什么會(huì)這么拼命工作。當(dāng)初，我們應(yīng)用佛山這邊的管理模式，誰(shuí)出錯(cuò)誰(shuí)要受罰，通報(bào)批評(píng)。但對(duì)當(dāng)?shù)厝藖?lái)說(shuō)，面子是很重要的事情，要是受到當(dāng)眾批評(píng)，他們不會(huì)接受，第二天就會(huì)立刻收拾包袱離開(kāi)。因此，我開(kāi)始想辦法調(diào)和兩種文化之間的差異，我對(duì)當(dāng)?shù)氐膯T工說(shuō)，現(xiàn)在社會(huì)在進(jìn)步，城市化步伐加快，年輕人必須多學(xué)習(xí)，才能應(yīng)對(duì)社會(huì)日新月異的變化。我們因應(yīng)當(dāng)?shù)厝说乃枷胩攸c(diǎn)，處罰方式以私下為主，私人指出他們不對(duì)的地方，這樣他們就能接受。同時(shí)，我們南方人也融入到他們的生活中，工余時(shí)間一起盡興地喝酒玩耍，而不是沒(méi)日沒(méi)夜地整天干活。這其實(shí)是一種第三方文化，比較類似歐洲文化，工作的時(shí)候認(rèn)真專注，遵守紀(jì)律，下班的時(shí)候盡情放松，放飛心靈。在采取這種模式以后，內(nèi)蒙古人也覺(jué)得應(yīng)該趁著年輕多學(xué)習(xí)，工作的時(shí)候也更踏實(shí)肯干，我們的管理也相對(duì)輕松了。
文化整合以外，我們也實(shí)現(xiàn)了管理模式整合。當(dāng)時(shí)廠里面有從各家建陶企業(yè)過(guò)來(lái)的精英，包括鷹牌、亞細(xì)亞、新明珠、新中源、金牌亞洲等等。大家各有見(jiàn)地，有的關(guān)注設(shè)備管理，有的重視現(xiàn)場(chǎng)管理，有的強(qiáng)調(diào)工藝技術(shù)。但是大家觀點(diǎn)不同，未必能相互聽(tīng)從。民營(yíng)企業(yè)出來(lái)的講究快與靈活，上市企業(yè)出來(lái)的講究規(guī)范性。廠里面管理層多數(shù)來(lái)自上市企業(yè)，各部門(mén)的干部則多數(shù)出自民營(yíng)企業(yè)，針對(duì)這種情況我們提出規(guī)范與靈活的模式整合。重大決策、方向要有統(tǒng)一的思想，但具體事務(wù)操作可以快速反應(yīng)，及時(shí)下達(dá)指令。
羅青：既要把當(dāng)?shù)厝伺c佛山人的觀念整合，又要把上市公司與民營(yíng)企業(yè)的觀念整合，這需要不少時(shí)間。
林偉：確實(shí)不少，我們整合培訓(xùn)的過(guò)程十分漫長(zhǎng)。2009年，廠里新招了1700多名員工。我們要把游牧民族中成長(zhǎng)的人培訓(xùn)為合格的現(xiàn)代化車間工人，要給他們灌輸安全操作、勞動(dòng)紀(jì)律的觀念，讓他們學(xué)習(xí)機(jī)械操作、工藝原理，白天晚上都在培訓(xùn)。這些基礎(chǔ)工作做不好的話，很難搞好生產(chǎn)。這段經(jīng)歷與感受在佛山很難體會(huì)，但在北方就體驗(yàn)到了，要是工人離開(kāi)，實(shí)在很難再新招一批熟手的員工，生產(chǎn)就十分被動(dòng)。我們只能對(duì)基層員工加以培訓(xùn)，使他們不斷提升。
羅青：陶瓷企業(yè)員工是企業(yè)的基礎(chǔ)。很多陶瓷企業(yè)外遷以后，也面臨當(dāng)?shù)毓と瞬惶m應(yīng)其生產(chǎn)方式的問(wèn)題——工作時(shí)間長(zhǎng)，工作強(qiáng)度高、工作環(huán)境一般，不算是很高科技的行業(yè)，這使得企業(yè)對(duì)工人的素質(zhì)要求比較高。不少企業(yè)進(jìn)入外地產(chǎn)區(qū)后，抱怨員工不太聽(tīng)話，管理難度大。
林偉：這需要企業(yè)反思。到了一個(gè)不同的環(huán)境，就要作出適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的改變，轉(zhuǎn)變管理觀念。這首先要在文化上達(dá)成一致，否則思想不能統(tǒng)一，干什么事都沒(méi)有凝聚力。在外地設(shè)廠，必須企業(yè)文化建設(shè)先行。不要讓當(dāng)?shù)厝水a(chǎn)生我們?nèi)兿�、占有資源這樣的想法，否則雙方矛盾將越來(lái)越深，企業(yè)的前進(jìn)將舉步維艱。文化方面的問(wèn)題處理好，具體生產(chǎn)問(wèn)題可以由一些骨干精英統(tǒng)籌，因?yàn)樘沾尚袠I(yè)的生產(chǎn)管理模式還算比較成熟，文化融合了，生產(chǎn)方面相對(duì)容易解決。
羅青：某些陶企老板沒(méi)有意識(shí)到這些問(wèn)題，他們以為只要跟當(dāng)?shù)卣愫藐P(guān)系，把地買(mǎi)下，建起廠房，開(kāi)動(dòng)機(jī)器，很快就能賺錢(qián)。林總在內(nèi)蒙古的經(jīng)歷，應(yīng)該很有典型性和范例意義。文化融合、員工培訓(xùn)、理念整合，這方面的問(wèn)題不能夠想得太簡(jiǎn)單，軟環(huán)境的建設(shè)同樣十分關(guān)鍵。
林偉：我們辦了許多活動(dòng)，有時(shí)突出內(nèi)蒙古人的性格特點(diǎn)，讓他們的能歌善舞帶動(dòng)南方人的活力。有時(shí)由南方人來(lái)講述管理、技術(shù)、產(chǎn)品應(yīng)用、陶瓷發(fā)展等課程，當(dāng)?shù)貑T工也樂(lè)意聽(tīng)。我們還開(kāi)展運(yùn)動(dòng)會(huì)、歌詠比賽、出外旅游等文體活動(dòng)來(lái)構(gòu)建企業(yè)文化!
羅青：“新鷹牌，大未來(lái)”，這是鷹牌控股成為鷹牌集團(tuán)后喊出的響亮口號(hào)，現(xiàn)時(shí)鷹牌確實(shí)很多東西都在重新開(kāi)始探索。您提出的“新鷹牌，大未來(lái)”，新在哪里？大在何處？
林偉：新是跟舊做對(duì)比的，體現(xiàn)在很多方面。第一，體制新。以鷹牌集團(tuán)的成立來(lái)做分水嶺，之前是上市公司，現(xiàn)在又變成了集體企業(yè)。我們上市之前也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集體企業(yè)，從1999年到2009年的12月20日，政府敲定下來(lái)，達(dá)成收購(gòu)的協(xié)議，鷹牌在海外漂流十年，現(xiàn)在該是游子歸家的時(shí)候。第二，我們的員工之前是上市公司下的勞動(dòng)關(guān)系，現(xiàn)在又重新和鷹牌集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同，就等于全部解聘再重新續(xù)聘，可以說(shuō)背景是有改變，是新的鷹牌人。第三，在管理上，之前的法人治理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，現(xiàn)在變成單一的股東，由石灣鎮(zhèn)政府100%控股，所有權(quán)屬于政府，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到我們的管理層。所以目前鷹牌是在國(guó)有或者集體資產(chǎn)的所有權(quán)下，通過(guò)民營(yíng)企業(yè)的方式運(yùn)作。過(guò)去我們說(shuō)國(guó)有資產(chǎn)，那就是意味著程序很多，規(guī)范性強(qiáng)，但辦事效率不高，反映速度慢。但現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)與以前的國(guó)有企業(yè)有很大不同。陶瓷企業(yè)本身可以說(shuō)比較難完全標(biāo)準(zhǔn)化，太規(guī)范地去做事，意味著沒(méi)有效益�，F(xiàn)在鷹牌在需要規(guī)范的方面規(guī)范好，例如財(cái)務(wù)管理、激勵(lì)機(jī)制以及相關(guān)的管理，但生產(chǎn)線、營(yíng)銷策略等方面就要隨著市場(chǎng)的變化來(lái)調(diào)整。我們?nèi)缃癫捎玫氖且环N國(guó)有體制下按民營(yíng)企業(yè)運(yùn)作的新型管理方式，結(jié)合了兩種所有制的優(yōu)點(diǎn)，既務(wù)實(shí)又高效，既穩(wěn)健又創(chuàng)新。
因?yàn)橛行碌您椗迫烁拍�，所以也要有新的企業(yè)文化與之相適應(yīng)。文化思想觀念，是所有制度，所有行為準(zhǔn)則的最高綱領(lǐng)，如果大家不能上下一心，內(nèi)外結(jié)合，那只會(huì)各自為政，很難步調(diào)一致，行動(dòng)一致。說(shuō)得多，做得少，好的思路和策略執(zhí)行不了，那就沒(méi)有發(fā)揮作用。所以我想還是要提出新的企業(yè)文化。我提出鷹牌人要做負(fù)責(zé)任的人，我們打出的口號(hào)是“品質(zhì)全球信賴”，這個(gè)品質(zhì)全球信賴有三層含義，之前說(shuō)得更多的是鷹牌的產(chǎn)品質(zhì)量，包括防污性、環(huán)保性、產(chǎn)品硬度等，這是最基本的一個(gè)層面。產(chǎn)品質(zhì)量不行，品牌也很難保障。進(jìn)而，鷹牌人本身的品質(zhì)也值得信賴。大家要對(duì)自己負(fù)責(zé)任，對(duì)客戶負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任，對(duì)政府負(fù)責(zé)任。第三，鷹牌之前是上市公司體制，現(xiàn)在是國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)。鷹牌將繼續(xù)堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，它是這家企業(yè)永遠(yuǎn)的資產(chǎn)，同樣值得信賴。讓人信賴的品質(zhì)，將把鷹牌的實(shí)力帶上全新臺(tái)階。
羅青：對(duì)，過(guò)去幾十年來(lái)，鷹牌和供應(yīng)商、經(jīng)銷商的關(guān)系是沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)什么大問(wèn)題。
林偉：“總的來(lái)說(shuō)，“新鷹牌”體現(xiàn)為“四新”——新觀念、新組織、新文化、新實(shí)力。“大未來(lái)”則包括大整合、大格局、大氣派、大網(wǎng)絡(luò)。至于如何去實(shí)現(xiàn)大未來(lái)呢？鷹牌有很好的品牌價(jià)值，今年我們品牌價(jià)值已經(jīng)超出22個(gè)億了，跟2009年相比上升了兩個(gè)億，這不是平白無(wú)故的。幾十年的發(fā)展為鷹牌遺留下很多好的資產(chǎn)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品質(zhì)量市場(chǎng)的認(rèn)知度、品牌的影響力、客戶群體的實(shí)力以及鷹牌的生產(chǎn)技術(shù)和品管體系管理等等方面的優(yōu)勢(shì)，這些都擺在眼前。在這么好的資源下，怎么去實(shí)現(xiàn)它的大？這很值得研究。我們的品牌有20幾個(gè)億，而在任何行業(yè)內(nèi)都是銷售值一定大于品牌價(jià)值，唯獨(dú)鷹牌的品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于銷售值，這是因?yàn)檫@么多年積累下了市場(chǎng)的認(rèn)可度。我覺(jué)得我們要善于吸取過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。有人認(rèn)為只要努力就能把事情做好。但有些人沒(méi)有出力，或者是出力了但不知道力氣是否用在正確的方面，只是別人要求怎樣做就去做，沒(méi)有自身的思考。有時(shí)候方向錯(cuò)了，越努力事情更出差錯(cuò)，問(wèn)題越來(lái)越大。所以我們要?jiǎng)幽X筋，鷹牌有很多歷史可以回顧總結(jié)，之前我們哪些做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了，這些值得重新思考。
羅青：一定要好好總結(jié)，不能忘掉歷史的教訓(xùn)。過(guò)去的成功也好，失敗也罷，都是企業(yè)留下的一筆寶貴財(cái)富，這是其他企業(yè)不能和鷹牌相比的地方。鷹牌有36年的歷史，換了那么多屆領(lǐng)導(dǎo)，但整體來(lái)講，雖然鷹牌的銷售額不是很大，規(guī)模不是很有優(yōu)勢(shì)，但整體運(yùn)作依然非常穩(wěn)健。其他企業(yè)未必能做到。有人認(rèn)為鷹牌換了這么多次領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有不利的因素，感覺(jué)不是太穩(wěn)定。但從另外一個(gè)角度看，鷹牌作為海外上市公司，擁有比較規(guī)范的管理模式，換了老總依然很平穩(wěn)，企業(yè)沒(méi)有出現(xiàn)太大的波動(dòng)。
林偉：我們可以這樣分析一下，為什么鷹牌不斷地?fù)Q老總而企業(yè)不會(huì)倒下?我覺(jué)得第一是不管哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)掌管鷹牌，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量把控這一塊是不會(huì)變。這是鷹牌的傳統(tǒng)，是支撐鷹牌的核心。不管什么背景下，我們的產(chǎn)品質(zhì)量都非常好，不會(huì)因?yàn)槌杀旧仙蛘呤袌?chǎng)的需要而有絲毫松懈，放松標(biāo)準(zhǔn)。第二，鷹牌生產(chǎn)技術(shù)、開(kāi)發(fā)能力的基礎(chǔ)扎實(shí)。我們開(kāi)發(fā)了很多產(chǎn)品，特別今年的開(kāi)發(fā)速度明顯提升，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，可以滿足他們的需求，同時(shí)可以讓我們商家實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)上升。第三就是鷹牌品牌的確很有價(jià)值，商家不會(huì)輕易放棄，我們的客戶信賴這個(gè)品牌。第四，上市公司的整個(gè)運(yùn)作體系比較規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)控制能力好，比如說(shuō)，對(duì)現(xiàn)金流有效控制，堅(jiān)持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則，不會(huì)使負(fù)債率很高。第五，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系比較完善，我們的風(fēng)險(xiǎn)控制能力比較好，不會(huì)有災(zāi)難性的、方向性的大錯(cuò)誤�，F(xiàn)代企業(yè)要堅(jiān)守規(guī)范經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)控制是沒(méi)有錯(cuò)的，盡管我們的規(guī)范也使我們付出了一定的代價(jià)，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展絕對(duì)是有利的。
羅青：像日本的首相經(jīng)常更換，但日本整個(gè)國(guó)家沒(méi)有受到多少影響，老百姓照樣安居樂(lè)業(yè)。國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)都熱衷高速發(fā)展，表面看上去增長(zhǎng)很快很興奮，取得了很大的成績(jī)，但有時(shí)候開(kāi)車太快也容易翻車。
林偉：所以，規(guī)范管理和風(fēng)險(xiǎn)控制都是現(xiàn)在企業(yè)必須要做，只是做到哪種程度，要根據(jù)企業(yè)自己本身的狀況去把握。我們用一個(gè)“十字架”來(lái)看企業(yè)。規(guī)劃和靈活是相對(duì)的，這是十字架的其中一個(gè)兩端。規(guī)范過(guò)度了靈活性不夠，但太靈活也會(huì)弱化規(guī)范程度，中間得有平衡，這也是所謂“中庸之道”——太規(guī)范沒(méi)有活力；太靈活風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)法控制，在這種市場(chǎng)環(huán)境下，是很容易出事。十字架的另一個(gè)兩端是“內(nèi)”和“外”， 當(dāng)一個(gè)企業(yè)太關(guān)注內(nèi)部的時(shí)候，相對(duì)應(yīng)它就對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)、市場(chǎng)結(jié)果、市場(chǎng)需求等外部要素關(guān)注不足，這樣制定出來(lái)的策略與產(chǎn)品很容易脫離市場(chǎng)。但過(guò)分關(guān)注外部而不重視內(nèi)部同樣是大問(wèn)題，因?yàn)閮?nèi)部管理不暢，信息不流通，好的建議與意見(jiàn)就不能有效傳遞。所以我在鷹牌提出十六字方針，首先是“內(nèi)外結(jié)合，以外為主”。以前我們鷹牌太關(guān)注內(nèi)部，細(xì)化管理，沒(méi)人去關(guān)注市場(chǎng)。市場(chǎng)有什么反應(yīng)，包括我們同行有什么動(dòng)作，這些都沒(méi)有人了解。就算我們自己制定出來(lái)的策略，也沒(méi)人跟蹤檢查是否可行。
上市公司與民營(yíng)企業(yè)有很多差異。許多民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，內(nèi)部管理力度強(qiáng)。但上市公司由于其規(guī)范性，條條框框也相應(yīng)增多。上市公司的管理者一律按規(guī)章辦事，但辦不好就不過(guò)是檢討、修改，管理嚴(yán)格性不夠。市場(chǎng)不斷變化，今天可以制定相應(yīng)的方法來(lái)應(yīng)對(duì)這種情況，但下個(gè)月變化就要更換新的辦法。例如今年上半年市場(chǎng)環(huán)境好，但到五月份開(kāi)始往下走，這個(gè)時(shí)候如果還按照原來(lái)的策略來(lái)做，就可能庫(kù)存增大，現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題。所以我提出另外八個(gè)字，“寬嚴(yán)共濟(jì)，以嚴(yán)為主”。
羅青：鷹牌堅(jiān)持把總部設(shè)在石灣，最近看到禪城區(qū)政府部門(mén)和石灣街道辦提出“打造千年陶都”的愿景，寄予未來(lái)。您對(duì)政府的政策，對(duì)石灣陶瓷的未來(lái)發(fā)展有什么看法？
林偉：我非常贊同。這可以從三個(gè)層面去看，分別是歷史、現(xiàn)在、未來(lái)。石灣是很有陶瓷文化的地方，像南風(fēng)古灶等很有歷史，窯火不斷。無(wú)論建筑陶瓷還是美術(shù)陶瓷，佛山經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展可以說(shuō)是全國(guó)乃至全世界，影響力最大、知名度最高、人才最集散的地區(qū)之一。陶瓷產(chǎn)業(yè)策劃營(yíng)銷、企業(yè)總部、廠家配套基本都在這里，里面蘊(yùn)藏的價(jià)值十分之大。佛山陶瓷的品牌影響力巨大，其他新興陶瓷產(chǎn)區(qū)都嘗試復(fù)制佛山模式，這進(jìn)一步使佛山陶瓷的血統(tǒng)更加高貴。另外今年我去意大利考察，與意大利同行交流，感受挺深。第一是陶瓷行業(yè)是可以上升到國(guó)家戰(zhàn)略層面上。現(xiàn)在陶瓷產(chǎn)量以中國(guó)最大。過(guò)去我們向意大利學(xué)習(xí)、模仿，今天的中國(guó)陶瓷業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了！我覺(jué)得中國(guó)陶瓷人要提高自身的自信心。我們的裝備設(shè)備已經(jīng)很先進(jìn)，科達(dá)機(jī)電的出口量也很大。今年在意大利，表面上只有鷹牌一家中國(guó)企業(yè)參展，但實(shí)際上有很多中國(guó)的產(chǎn)品在里面參展。我在意大利里米尼的會(huì)上說(shuō)，鷹牌連續(xù)13年代表中國(guó)陶瓷行業(yè)參加這個(gè)展覽會(huì)，這是鷹牌的榮耀，但同時(shí)也是意大利陶瓷行業(yè)的悲哀，沒(méi)有包容之心，沒(méi)有勇氣面對(duì)別國(guó)的崛起，只是封鎖這個(gè)門(mén)檻。中國(guó)陶瓷企業(yè)確實(shí)發(fā)展起來(lái)了，中國(guó)有幾千家陶瓷企業(yè)，產(chǎn)量最大，技術(shù)裝備、研發(fā)能力、創(chuàng)新能力不斷上升，可惜在國(guó)際舞臺(tái)上還沒(méi)有更多地展現(xiàn)出來(lái)。石灣需要客觀審視現(xiàn)在的實(shí)力、影響力，正確引導(dǎo)或規(guī)劃佛山石灣陶瓷的未來(lái)。從歷史看，石灣有深厚基礎(chǔ)，而現(xiàn)在來(lái)看，石灣更有強(qiáng)大實(shí)力，所以政府提出打造“千年陶都”、“近悅遠(yuǎn)來(lái)”、總部經(jīng)濟(jì)的建設(shè)，都是規(guī)劃佛山石灣陶瓷未來(lái)發(fā)展的新舉措。政府的這種遠(yuǎn)見(jiàn)對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)十分珍貴。
去年政府收購(gòu)鷹牌，就體現(xiàn)政府對(duì)陶瓷態(tài)度的轉(zhuǎn)變。以前的關(guān)停并轉(zhuǎn)，現(xiàn)在看來(lái)對(duì)佛山陶瓷是好壞參半。如果沒(méi)有過(guò)去這些舉措，現(xiàn)在佛山的空氣，環(huán)境也不會(huì)比以往改善。但之前的整改也使得陶瓷行業(yè)中產(chǎn)生一些意見(jiàn)。今天，政府出資收購(gòu)鷹牌，其實(shí)就是傳達(dá)一個(gè)信息——石灣要重新打造陶瓷品牌，重視陶瓷制造業(yè)。由此這樣才有后來(lái)千年陶都的說(shuō)法。最近政府部門(mén)舉辦了一個(gè)“近悅遠(yuǎn)來(lái)”的投資項(xiàng)目簽約儀式，政府重新規(guī)劃“一核兩翼”，建設(shè)陶瓷博物館、陶藝大師的工作室，打造陶瓷大道，這些都是很令人鼓舞的政策。
羅青：鷹牌總部從大江路的鷹牌控股大樓搬到江灣二路的前鷹牌陶瓷購(gòu)物廣場(chǎng)，這項(xiàng)舉措有何深意？
林偉：做商業(yè)的地理位置很重要。我們這里靠近中國(guó)陶瓷城，中國(guó)陶瓷城對(duì)佛山乃至全國(guó)都是一個(gè)品牌，每年陶博會(huì)吸引大量人流。在陶瓷城附近設(shè)置企業(yè)總部是近水樓臺(tái)先得月，客流量、關(guān)注度都會(huì)遞增。在政府的支持下，我們不但搬出來(lái)，還會(huì)建設(shè)新鷹牌總部。鷹牌畢竟在行業(yè)的時(shí)間很長(zhǎng)，代表中國(guó)陶瓷行業(yè)的一面旗幟，影響力大，政府也期待鷹牌轉(zhuǎn)制后有更好發(fā)展。我對(duì)此有新的規(guī)劃，把鷹牌總部打造成石灣的地標(biāo)性建筑，我希望改變現(xiàn)在的陶瓷展示方式，在整個(gè)展館會(huì)建立歷史館、現(xiàn)代館、未來(lái)館，以館會(huì)友。小學(xué)生來(lái)到這里能了解陶瓷的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)；設(shè)計(jì)師在這里找到設(shè)計(jì)的話題；大學(xué)生在這里可以搞一些創(chuàng)意大賽；老人在這里找到歷史的東西；技術(shù)人員交流技術(shù)；商家當(dāng)然更加可以在這里選購(gòu)產(chǎn)品。這樣就不是像現(xiàn)在的普通展廳一樣，大多是商家或消費(fèi)者來(lái)選購(gòu)陶瓷。
羅青：這種做法很好。陶瓷本身就是一種文化載體，企業(yè)應(yīng)該多做一些反映自身文化歷史的東西。現(xiàn)在有企業(yè)建立陶瓷文化館，但很難復(fù)制，因?yàn)槠渲性S多東西不屬于企業(yè)自己的文化。它是一間綜合性的博物館，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中沒(méi)有太多的古董文物，導(dǎo)致在終端大規(guī)模建設(shè)博物館的設(shè)想容易落空，所以很難復(fù)制。鷹牌本身有這么多年的歷史，有自己的故事，值得挖掘出來(lái)重新包裝，作為公司文化的一部分。
最近我一直在思考產(chǎn)業(yè)模式升級(jí)的問(wèn)題。陶瓷行業(yè)面臨停電、污染等各種挑戰(zhàn)，有的產(chǎn)區(qū)企業(yè)遇到風(fēng)吹草動(dòng)，不得不關(guān)門(mén)。您如何看待陶瓷產(chǎn)業(yè)的模式升級(jí)？
林偉：現(xiàn)在的模式百花齊放。有的走產(chǎn)品創(chuàng)新品牌發(fā)展之路，，有的走規(guī)模化性價(jià)比經(jīng)營(yíng)之路！更有的以低質(zhì)、低價(jià)和消耗資源來(lái)謀利。中國(guó)現(xiàn)代建陶產(chǎn)業(yè)發(fā)展了二十多年，曾為經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到巨大作用，但其中仍有一些弊病需要解決。政府應(yīng)該加強(qiáng)宏觀調(diào)控，淘汰那些低端、經(jīng)營(yíng)不善、污染能耗大的企業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。同時(shí)要考慮如何制定清晰的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束企業(yè)。我們的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如能耗、電耗等技術(shù)指標(biāo)、單位能耗產(chǎn)生的GDP、單位能耗的稅收等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。目前更多的是經(jīng)貿(mào)局、協(xié)會(huì)等等到各家企業(yè)采集數(shù)據(jù)后評(píng)定，可惜沒(méi)有與現(xiàn)有的技術(shù)裝備形成一體�？梢钥紤]集合現(xiàn)在技術(shù)裝備管理能力打造一條標(biāo)準(zhǔn)線，規(guī)定新建產(chǎn)區(qū)、新的生產(chǎn)線要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才能上馬。然后我們要注意陶瓷行業(yè)創(chuàng)新過(guò)度的問(wèn)題。歐美國(guó)家的陶瓷產(chǎn)品有三到五年的市場(chǎng)壽命，但國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的淘汰效率、周轉(zhuǎn)效率很高，新產(chǎn)品源源不斷，兩三個(gè)月后過(guò)時(shí)了就降價(jià)，形成資源能源的極大浪費(fèi)。再次，中國(guó)陶瓷人一定要重塑信心，在我們使用的家電、汽車等很多都是國(guó)外品牌的時(shí)候，我們要發(fā)現(xiàn)陶瓷是可以打上“中國(guó)品牌”的東西。中國(guó)陶瓷產(chǎn)量最大，而中國(guó)文化歷史長(zhǎng)，我們不必在陶瓷這方面也處處模仿歐式。跟在人家后面始終學(xué)不到別人的東西，如果我們能以中國(guó)歷史及各地區(qū)域的歷史文化來(lái)作為陶瓷產(chǎn)品的主題，相信我們也能打造有中國(guó)特色的國(guó)際認(rèn)可的主題趨勢(shì)產(chǎn)品。
羅青：在您20多年的陶海遨游中，您肯定遇到過(guò)許多良師益友。行業(yè)內(nèi)外，您分別最敬佩哪些人物？
林偉：值得敬佩的人很多，少不了鷹牌歷年來(lái)的各位精英，行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)的企業(yè)家也很值得尊敬，還有陶瓷協(xié)會(huì)里很多負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。行業(yè)外如萬(wàn)科的王石、阿里巴巴的馬云、華為的任正非，日本的稻盛和夫，他們都是了不起的人物。
羅青：林總您被業(yè)界譽(yù)為鷹牌的第五代掌門(mén)人,，執(zhí)掌受萬(wàn)眾期待的鷹牌，肩上重?fù)?dān)可謂不小。不知林總心目中未來(lái)的鷹牌是怎樣的一個(gè)企業(yè)，您是如何規(guī)劃它的發(fā)展藍(lán)圖？
林偉：這個(gè)壓力可以從兩方面來(lái)講，一個(gè)是外部壓力，一個(gè)是內(nèi)部壓力。首先外部壓力包括行業(yè)、政府以及社會(huì)各界對(duì)鷹牌的期望。內(nèi)部也可以分為兩個(gè)層面，一個(gè)是我自身，另外是員工和經(jīng)銷商的期望轉(zhuǎn)變?yōu)閴毫�。壓力更多�?lái)自自己的內(nèi)心，我在鷹牌做了20多年，是把青春獻(xiàn)給鷹牌，還會(huì)將終身事業(yè)獻(xiàn)給鷹牌，與壓力相比，我認(rèn)為我的動(dòng)力會(huì)更大。
我心目中未來(lái)的鷹牌是個(gè)百年品牌。我會(huì)將鷹牌作為一個(gè)標(biāo)桿性的企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，首先是企業(yè)的全面規(guī)范化管理，其次是品質(zhì)管理百年如一日，再而就是社會(huì)責(zé)任義不容辭。
至于鷹牌未來(lái)的發(fā)展藍(lán)圖，政府規(guī)劃“千年陶都”，可以說(shuō)這是為留在佛山的企業(yè)送上一股政策上的春風(fēng)，鷹牌就更不用說(shuō)了，鷹牌會(huì)借這些機(jī)會(huì)加快發(fā)展步伐，當(dāng)然，鷹牌的快速發(fā)展其前提必須是在穩(wěn)健狀態(tài)下有序地快速，鷹牌不會(huì)盲目擴(kuò)張，更不會(huì)好高騖遠(yuǎn)，我認(rèn)為現(xiàn)在的鷹牌領(lǐng)導(dǎo)班子是一支務(wù)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)致力于科技創(chuàng)新，精心做好產(chǎn)品品質(zhì)、做好規(guī)范化管理，為員工和社會(huì)盡責(zé)盡力，一步一個(gè)腳印經(jīng)營(yíng)好鷹牌，有序發(fā)展。我相信若干年后的鷹牌將仍然是中國(guó)陶瓷行業(yè)的一面旗幟！
