如何留住關鍵崗位員工，始終是企業(yè)中一個棘手的問題。在對關鍵崗位員工能力開發(fā)的投入決策中，企業(yè)高管們常常會困于兩難之間：不投入，關鍵崗位員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力無法提升或提升緩慢；高投入，關鍵崗位員工能力建立起來之后跳槽，企業(yè)為別人培養(yǎng)了人才。怎么辦？ 

　　從企業(yè)的角度講，對人的態(tài)度，標志著企業(yè)的文化定位，如果把人當作成本，就應著眼于節(jié)約和減員增效；如果把人當作資源，就應著眼于開發(fā)和利用；如果把人當作資本，就應著眼于投資以求回報。

　　然而，人相對于物來講，又是特殊的成本、資源和資本，因為人具有思想和主動選擇的能力并會付諸行動，而人的崗位越關鍵，這種思想、選擇、行動的能力就越強，企業(yè)對關鍵崗位人員的投資帶來的不確定性和風險也就越強。市場經濟的逐利性和人們日益跌落的道德水準又加深了這種不確定性和風險性。傳統(tǒng)的感情留人、事業(yè)留人、待遇留人的方法已經無法收到應有的成效。

　　難道就沒有更好的系統(tǒng)解決方案？

　　司馬遷曾經說過：天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。

　　要想解決關鍵崗位的流失問題，首先要解決好利益分配的資本導向和員工導向的向量和問題。利益分配的方向一致了，利益獲取的積極性和工作的持久性也就迎刃而解了。股票期權、影子股票等形式的都是解決這一問題的不錯辦法。

　　方向性確定之后，如何設計系統(tǒng)的薪酬結構這一問題就擺在了面前

　　系統(tǒng)薪酬結構的設計主要從額度、考核因素和支付時間三個維度考慮。

　　一、額度的確定。在額度分配方面，應遵循“工資是管吃得飽的，獎金是管干的好的，期權是管走不了的”這一原則確定比例�？傤~度要在同行業(yè)、同地區(qū)具有外部的競爭性和內部的公平性，同時考慮企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略定位和企業(yè)的成本承受力。