在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來，而每一個員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個員工都有很強的責任心。

　　對比一下我們國內的不少公司，我突然有一種感覺，那就是我們的企業(yè)家在管理方面就表現得有些極端，就是完全西化：言必稱制度流程，把標準流程當成解決問題的唯一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化，結果很快在現實中敗下陣來。

　　把少數“獎勵”分給多數人

　　因為注重員工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎勵規(guī)則是獎勵多數人，你會發(fā)現精英好獎勵，少數人好獎勵，因為錢和名譽是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數人？

　　豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因為優(yōu)秀且可行性的提案而獲得獎勵，得到榮譽和被尊重，但實際上，真正獲得獎勵的也只有少數人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵，即有點“中彩票”的意思，彩票就是把少數的財富分給多數人。整個過程是透明的，大家都有份的，機會都是均等的，但是拿到的仍然是少數。

　　所以，豐田的體系里面，每個人都知道怎么干，這個視覺體系變成了彩票體系，因為越窮、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因為少了些運氣的成分，所以大多數人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。豐田的管理基礎跟西方不一樣，西方是一個產權管理體系，即圍繞權力、財富和地位，如何進行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標準化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是，豐田是社會交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個非創(chuàng)造的情況下，把現有的東西做得最好。

　　事實上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領導者，就會有很大的危機。因為領導者是精英游戲，領導者應該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領世界的發(fā)展。所以從這個意義來講，豐田必然將面臨巨大轉型。不過，中國多數企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個好的跟隨者，豐田會給我們很好的啟發(fā)。