我曾在各種培訓(xùn)場(chǎng)合與許多學(xué)員們一起分享松下的用人之道，而很多的企業(yè)高管領(lǐng)導(dǎo)和HR職業(yè)經(jīng)理人對(duì)松下的70%用人法很感興趣。但往往因課時(shí)的限制難于講深講透徹，內(nèi)心里對(duì)學(xué)員們充滿著愧疚，這次靜下來整理課程的時(shí)候，我認(rèn)為有必要同大家進(jìn)行分享。借助步步為贏管理網(wǎng)這個(gè)窗口，期望學(xué)員們能看到并通過我的文字加深對(duì)松下人力資源觀的理解，學(xué)習(xí)松下幸之助老先生用人的智慧哲學(xué)，則鄙人會(huì)感到些許欣慰了！

　　松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生，被日本稱為“經(jīng)營之神”。他在用人方面有其獨(dú)到的理解。我們可以把他的思想總結(jié)為：糊涂用人智慧——70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過70%法則，在70%的層面上獲得均衡和發(fā)展，派生設(shè)計(jì)出出獨(dú)特的人力資源管理產(chǎn)品，可以有效地處理和解決用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70%法則能更有效地解決用人中的矛盾。

　　一、70%原則聘用人才

　　松下對(duì)７０分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認(rèn)為，他的事業(yè)迅速成長(zhǎng)，是這些被視為次級(jí)人才的人一手建造出來的成果。

　　其實(shí)，“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

　　第一，他們一般很容易融入團(tuán)隊(duì)。

　　那種“頂尖”人才才高八斗，學(xué)富五車，難免有高高在上之感，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)下面人的意見，于是常常不能很好地融于團(tuán)隊(duì)。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊(duì)的力量使自己成長(zhǎng)，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊(duì)。

　　第二，他們有追逐“頂尖”者的動(dòng)力。

　　在公司里，無論是工作中，管理中還是業(yè)務(wù)上存在你追我趕絕對(duì)是好現(xiàn)象。“70分人才”正是以““頂尖”者為目標(biāo)，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會(huì)產(chǎn)生出強(qiáng)大的動(dòng)力，去達(dá)到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長(zhǎng)路，空無一人，于是他常�；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時(shí)機(jī)成熟，一下超越之。

　　第三他們心存感激，更加忠誠于公司

　　主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，難于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激勵(lì)的力度不夠，方式方法不當(dāng)，會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面因素。把他培養(yǎng)成一個(gè)高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因?yàn)樗麜?huì)認(rèn)為那是他自己的才華應(yīng)該得到的結(jié)果。而70分的中上等人才就不同，他們認(rèn)為他們能夠取得今天的成績(jī)，與主管和公司對(duì)他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。這就是我在浙江人才市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)紹興有一家中型民營企業(yè)老板，他在招聘的時(shí)候，放棄了一個(gè)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個(gè)自考生。他說，我想要把他培養(yǎng)成公司的市場(chǎng)銷售經(jīng)理，這兩個(gè)人都很不錯(cuò)，但我認(rèn)為把這個(gè)自考生培養(yǎng)出來，他會(huì)更加忠誠于我們公司。