商場如戰(zhàn)場，許多企業(yè)家把《孫子兵法》應用到企業(yè)管理中，取得了顯著的效果。當我們用人力資源經(jīng)理的眼光來閱讀這本兵書時，不難發(fā)現(xiàn)，其中許多的原則都可以運用在人力資源管理中。

　　《孫子兵法》寫于2500多年前的春秋末期，是中國歷史上有關軍事戰(zhàn)略的最早、最全面、最著名的著作，時至今日，《孫子兵法》仍是世界軍事史上最受推崇的軍事戰(zhàn)略經(jīng)典著作之一。從管理角度來看，人力資源管理是企業(yè)主管最重要的工作之一，因為有一點已經(jīng)得到公認，即對任何企業(yè)來說，優(yōu)秀的人力資源都是其最重要的資源。企業(yè)真正的生產(chǎn)力來自于訓練有素、組織有序、積極主動的團隊。所以，我們需要研究《孫子兵法》的某些思想，并探討其在一個新領域—企業(yè)人力資源管理領域的價值與應用。

　　《孫子兵法》中的以人為本

　　俗話講“水能載舟亦能覆舟”，企業(yè)從董事長到基層，以金字塔結構組成的“官”是一個特殊的階層，它就像樞紐，最為精彩的悲喜劇就在這里上演，企業(yè)的興衰在很大程度上取決于這個階層。它是由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務代表組成的一級向上一級負責的關系。

　　而縱觀《孫子兵法》，孫子把“人”放在勝利決定因素之首的觀點及正確處理君、將、民關系的指導思想對現(xiàn)今的企業(yè)經(jīng)營管理無疑具有一種“未卜先知”的預見。試想，如果每一個管理者能像《孫子兵法》中的“將”一樣，在企業(yè)處于萌芽階段，沒有成規(guī)模的時候，就已洞識先機，知道哪些事可做，哪些事不可做，且能以公司的利益為重，勤政愛民，眼光遠大，胸懷大志，能容人之過用人之能，這樣煉就的企業(yè)將更加有可能基業(yè)長青。

　　孫子在兵法的十三篇中貫穿了人在戰(zhàn)爭中的決定地位，尤其重點提到君與將的重要作用。在決定戰(zhàn)爭勝負的各種因素中，《孫子兵法》強調人的因素的重要性。

　　在《計篇》中提出“主孰有道，將孰有能”，強調將帥在治理軍隊、領導部屬時要賞罰分明，恩威并重，才能訓練出一支戰(zhàn)斗力強的軍隊。同時對將帥也提出了嚴格要求，認為必須以“智、信、仁、勇、嚴”作為衡量將帥的標準�！侗�法》強調了了解士兵的將帥所起到的關鍵作用，在《作戰(zhàn)篇》以：“故知兵之將，民之司命，國家安危之也。”來體現(xiàn)將的地位;還在《謀攻篇》中提及君之三忌“不知三軍不可以進而謂之進，不知三軍不可以退而謂之退，是謂糜軍……側軍士疑矣”等等。

　　在君將關系上，孫子沒有將君將地位做重點強調，在君將關系上也沒有“忠”，更沒有“忠君”這樣的概念，而孫子在《計篇》中提到“令民與上同”，這點就明確了君將民在政治思想及觀念領域統(tǒng)一之重要。

　　在領導關系上，孫子認為“將受命于君”，在決策權的問題上其主張將在外，“君命有所不受”;在管理方面，他認為“將能而君不御者，勝”。君將在仁利關系上他主張仁義與功利的統(tǒng)一，他多次提及要“修道而保法”(《形》)，要“安國全軍”(《火攻》)，他認為：不了解敵情而盲目進行戰(zhàn)爭是“不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也”。(《用間》)，他更加強調功利，主張“非利不動，非得不用，非危不戰(zhàn)”(《火攻》)等等。

　　“兵無常勢，水無常形”與企業(yè)HR應變

　　在一個快速變化的市場環(huán)境中，我們如何具體運用《孫子兵法》中的思想去尋找企業(yè)最優(yōu)的人力資源管理組織架構呢?

　　如果企業(yè)的主管能夠把自己想像成軍隊的指揮官，那么他必須認識到自己需要根據(jù)快速變化的戰(zhàn)場情況(而非任何預知的信息)來組織、部署他的兵力�！秾O子兵法》中關于“兵無常勢，水無常形”的論述從應對市場競爭環(huán)境變化角度講，我們可以這樣推斷：靜態(tài)的人員組織架構只適用于靜態(tài)的市場環(huán)境，最優(yōu)的人員組織架構應該是靈活的，動態(tài)的，可以因市場變化而及時調節(jié)的。

　　另外，《孫子兵法》對“勢”與“人”的關系，以及將領的責任也有深刻的論述：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”這其中的要點是“勢”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，會去努力發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造有利的態(tài)勢和機會，并不對下屬求全責備，而是能依不同的形勢去選用合適的人才，來掌握和利用態(tài)勢和機會。因此我們不妨認為：最關鍵的，正如指揮官應能看到戰(zhàn)爭中的“勢”一樣，企業(yè)主管應能把握商場上的“勢”，及時組織合適的人力，抓住商機;而不是被動地對下屬求全責備;人員的組織架構只是手段，而非目的。它必須能因“勢”的變化而變化，讓合適的人才在合適的位置上，掌握好機會，發(fā)揮出作用。

　　但是，在一個商業(yè)化的、充滿各種矛盾和不確定性的企業(yè)中，如何實現(xiàn)上述目標呢?

　　在許多企業(yè)，由于管理層被動地應對迅速變化的市場環(huán)境，人力資源管理被這些市場力量搞得“一團糟”。當新技術、新產(chǎn)品正快速進入市場時，公司必須組織不同的團隊，以不同的“新項目組”的形式，來開發(fā)設計新產(chǎn)品、新服務和新的解決方案。在這樣的情況下，企業(yè)主管常常會有很多的疑問和困惑，并且被一大堆日�，嵤赂愕媒诡^爛額。一大困惑就是如何有效地進行人力資源管理，確保員工能在“混亂”中高效積極地工作。是否有一個最優(yōu)的組織架構來解決這一問題呢?

　　事實上，企業(yè)主管必須改變他們的思維方式，并從動態(tài)層面考慮“優(yōu)化的組織架構”。他們應牢記孫子的教誨：“兵無常勢，水無常形”：“水因地而制流，兵因敵而制勝”。一個理想的項目化的企業(yè)，其組織架構應有三個特征，首先是“靜態(tài)”的部門服務于“動態(tài)”的項目團隊;其次是部門之間的界限如同虛設，員工可橫跨這些界限工作而不受不必要的行政約束。最后是讓所有中上層經(jīng)理接受變革管理的培訓，使整個管理層能充分理解組織架構從一種狀態(tài)轉變?yōu)榱硪环N狀態(tài)的過程。

　　一個項目化的企業(yè)就是其絕大部分員工在“項目”上而非“部門”里工作。同時每個項目都有明確的范圍、完成時間和所需資源。這與那種大部分人員都進行日常固定工作的企業(yè)(如產(chǎn)品制造企業(yè)、飯店或酒店)有很大不同。典型的項目化的企業(yè)包括管理咨詢公司、土木工程承包公司、IT系統(tǒng)整合和服務公司等。