美國管理大師彼得.德魯克（據(jù)說唯一的）在中國的授權培訓機構招聘講師，提出了一個最重要的條件，就是不僅要透徹理解并宣講大師的管理理念，而且還不能有任何的挑戰(zhàn)和更改�？酌现涝谥袊О倌陙聿粩嘣庥鎏魬�(zhàn)同時其內涵也不斷發(fā)展，沒想到美國竟然出了個如此完美的被中國人頂禮膜拜的圣人，到了中國竟然絲毫不會水土不服。
一．美國管理思想第一貽害是關于組織戰(zhàn)略。“差異化戰(zhàn)略幾乎是唯一可行的企業(yè)戰(zhàn)略，而成本領先和細分市場專注則算不上戰(zhàn)略”。這是企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克波特對自己戰(zhàn)略理論的發(fā)展。此理論在中國如此深入人心，它誤導并扭曲了整個商業(yè)發(fā)展的方向。投機取巧，這是差異化戰(zhàn)略在中國的變種。技術積累不夠就在營銷、包裝上取勝；所以國內某些PC企業(yè)淪為組裝廠竟然還號稱自己代表了民族產(chǎn)業(yè)的振興；奶制品企業(yè)不關注質量，竟然在營銷上投資巨大，如蒙牛、三鹿之流在各類媒體上風頭正勁，而出事兒的經(jīng)常就是這些企業(yè)。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢在哪里？質量或是技術積累是繞不開的門檻，門都進不去難道還能爬墻過去？而這種差異化的戰(zhàn)略卻引導了企業(yè)在墻上打洞，損害了中國產(chǎn)業(yè)的聲譽，也讓企業(yè)自取其辱。要么是學習華為，無論如何都要翻過這道坎；要么就不要動輒把自己定位成國際化企業(yè)或全國市場，關注區(qū)域市場有什么不好？看看歐洲那些小企業(yè)吧，一樣可以給跨國公司提供產(chǎn)品或服務，或者幾代傳承下來的咖啡館或面包房，中國不正需要更多有競爭力的中小企業(yè)嗎？
二．不把員工當人，或不當作完整的人，是美式管理關于企業(yè)文化的解讀。員工被看作了資產(chǎn)，可以被估值，買賣；“人”不再被放在社會學的層面上對待，而只是經(jīng)濟學意義上的財富，而簽署的員工或福利合同很多僅僅是出于遵守法律的目的；所以美式企業(yè)對人是很少尊重的，更談不上忠誠。老板炒員工魷魚，員工炒老板魷魚就成了自美資企業(yè)蔓延出來的病毒，使得中國關于家庭、朋友和忠誠、友誼的傳統(tǒng)人文精神幾乎被蕩滌干凈；連阿里巴巴的馬云這樣受尊重的企業(yè)家都會為了所謂維持企業(yè)的聲譽而“開除”那些打拼多年的高管；再看看百度、聯(lián)想、攜程、萬科等等這些標桿式企業(yè)吧，有多少創(chuàng)業(yè)元老還能夠幸運地渡過一次次企業(yè)的挫折而持續(xù)為企業(yè)服務？如何指望他們去成就百年基業(yè)？
所以中國企業(yè)搞知識管理幾乎是一啟動就會陷入死胡同：大量的投資在IT設施，把員工當賊去防備卻同時試圖把員工腦中的所有知識都寫下來留住。溝通過程創(chuàng)造知識，最有價值的知識不是寫下來的，而是存在于員工頭腦中的，以及溝通過程；留住知識的最好方式是留住員工，并創(chuàng)造相互交流、學習的空間，以及鼓勵創(chuàng)新的獎勵機制，而不是購買IT設施。
三．邁克波特后來強調差異化戰(zhàn)略其實是一種手段，而不是企業(yè)存在和發(fā)展的目標。那么企業(yè)的目標在哪里？企業(yè)一詞（CORPORATION）的本源指的是“一群人”，所以企業(yè)也要做“人”該做的事兒，承擔“人”該承擔的責任。但如果把為股東謀取最大限度的利潤當成是企業(yè)存在的最重要的目的，企業(yè)家就會不擇手段去謀取私利，最多是偶爾施舍，卻把施舍看成是證明自己流的滿是道德血液的例證，從別人身上盤剝1000元，還給別人1元，然后就覺得自己成為了慈善家和有道德的人，真是可笑荒謬的邏輯。這根本就不是人該做的事兒，這樣的企業(yè)家還能被稱作人嗎？最多是一群變態(tài)的人。
