無論是聯(lián)合營銷，還是聯(lián)盟營銷，跨界營銷的設(shè)想非常美好，其意思是指兩家以上的企業(yè)為了共同的目標進行資源整合優(yōu)勢互補，從而降低競爭風(fēng)險，提升市場銷售。但在中國市場的條件下，在企業(yè)實際運用的過程中卻經(jīng)常遭遇很大挑戰(zhàn)而令聯(lián)盟夭折。無論是上個世紀90年代末期彩電業(yè)的價格聯(lián)盟、資源聯(lián)盟，還是本世紀初針對蘇寧國美崛起而產(chǎn)生的中永通泰電器營銷有限公司均在轟轟烈烈中成立，在黯淡凄惶中離場。
清末大學(xué)者辜鴻銘曾用西文出版過一本書，書名為《中國人的精神》，其中將中國人的民族性格歸結(jié)為三大特征：“deep,bright,simple”，譯成中文是“深沉、聰明、淳樸”。有甚者直接斷言中國人之國民性格不適合聯(lián)盟。深沉就是含而不露，靜水流深，但這種性格與聯(lián)盟的陽光與規(guī)則的透明背道而馳。聰明更多是為人為事的創(chuàng)造力與洞察，但似乎缺少更大氣的哲學(xué)和價值觀思考，這樣也不利于建立通用的制度規(guī)則，大家思考的更多是彼此之間的利益而非聯(lián)盟共事致力追求的長遠目標—這也是戰(zhàn)國時期秦國以連橫成功打破六國合縱政策的原因所在。
筆者在此無意分析國人的性格特征。但在中國30年的市場經(jīng)濟建設(shè)中，聯(lián)盟營銷盡管在企業(yè)界喊得震天響，但至今，仍缺少持久和經(jīng)典的案例卻是不爭的事實。相形之下，麥當勞與可口可樂，肯德基與百事可樂從美國相攜走向全球，許多大的跨國企業(yè)均與知名連鎖酒店、供應(yīng)商保持全球的合作體系，令人慨嘆中國的許多企業(yè)盡管軀體龐大，但在經(jīng)營的思想和理念上與它們相去甚遠。我們都知道獨木難成林的道理，但在許多時候，企業(yè)家們更愿意相信自己的思考與智慧，對供應(yīng)商們更愿意以賜予而非合作共贏的心態(tài)待之，對于企業(yè)間的聯(lián)合往往從自己的立場出發(fā)趨“利”避“害”，這種情形下聯(lián)合肯定是沒有前途的，盟友們會漸漸棄你而去。
因此，當兩年前冠軍聯(lián)盟因為“抱團取暖”而成立時，沒有多少人看好，能走過兩年的歷程，已屬奇跡。
聯(lián)合營銷的現(xiàn)實挑戰(zhàn)
撇開所謂的國民性格，從理論層面上講，在不同行業(yè)，面向不同的渠道和消費者，兩個企業(yè)只要去找，一定可以找到共通點，而這個共通點和意愿就是合作的基礎(chǔ)，至于合作的效果固然取決于渠道的開放乃至消費者心中的口碑，但也與策劃、資源的投入和組織執(zhí)行力度緊密相關(guān)。
筆者認為，從單純技術(shù)層面而言，企業(yè)間的聯(lián)合不會遇到太大的問題，因為它有一個基本的前提，就是市場上的共贏。有了這一點，聯(lián)合之路就可以走得更遠一些。之前家電業(yè)的那些所謂聯(lián)盟，更多是出于面對壓力下的炒作需要，或者權(quán)宜之計。像中永通泰雖然看起來認真，但一群落后弱小的企業(yè)合股組成的公司并不能控制其原來的各自公司，因此聯(lián)盟也是象征意義上的，無法抵擋國美和蘇寧這種單一企業(yè)的資源動員能力和市場進攻節(jié)奏。
但在中國這樣特殊的市場背景下，聯(lián)盟或聯(lián)合所要遭遇的挑戰(zhàn)，可能遠比西方成熟市場條件下要復(fù)雜得多，這源于企業(yè)很多的不確定性：
1.品牌的調(diào)性與質(zhì)感。在國內(nèi)企業(yè)當中，品牌更像是一個標志，一種符號，一個利益相關(guān)者心目中的模糊印象。能準確描述其品牌戰(zhàn)略、內(nèi)涵以及品牌調(diào)性并專業(yè)踐行的鳳毛麟角，許多企業(yè)家認為品牌就是做一個成功企業(yè)的自然延伸，許多上了百億的企業(yè)仍然不知道自己的品牌在傳遞什么樣的特質(zhì)（盡管有些企業(yè)可以用幾個詞來描繪）。這種缺乏也使得許多的企業(yè)品牌擁有像其企業(yè)家一樣的鮮明個性，缺乏融通性。在聯(lián)合營銷時更多考驗的是“牛”或“傍大款”，以求更保險，或至少能吸引來更多人的好感。
中國企業(yè)的品牌往往缺乏鮮明的調(diào)性，像雙匯也許你能說明它是火腿腸，但它代表什么很多人說不清楚。同時，許多品牌也缺乏質(zhì)感，這也和中國企業(yè)較少經(jīng)歷危機歷練有關(guān)，像蒙牛更多是靠事件營銷起家，創(chuàng)新營銷所代表的知名度以及美譽度一度都很高，但最近兩年人們發(fā)現(xiàn)其所謂的讓13億人每天喝上一斤奶的口號背后竟然有三聚氰胺的影子。這樣知名度很高的上百億級企業(yè)尚且如此，你敢跟誰聯(lián)合？
2.聯(lián)合所具備的組織管理基礎(chǔ)孱弱。中國企業(yè)的管理水平參差不齊，近年來雖然有長足的進步，但管理的精細化尚無法與國際企業(yè)相比。因此，聯(lián)合營銷如果只是相互間作為促銷贈品，或者輕松得多，如果要聯(lián)合舉行促銷活動，管理上的不足就迅速顯現(xiàn)出來。比如國際企業(yè)經(jīng)常有項目管理的訓(xùn)練，即一個人在領(lǐng)導(dǎo)跨部門、跨公司小組并展開一系列行動時能否高效實現(xiàn)目標，國內(nèi)企業(yè)卻必須有權(quán)威人物在場方可快速推行，在跨部門管理時就乏有訓(xùn)練，更何況派一個人在市場終端進行跨公司的市場營銷了。這種共性管理（許多企業(yè)的管理方式迥異）的欠缺以及執(zhí)行人管理能力的高低均對聯(lián)合營銷的效果產(chǎn)生直接和決定性的影響。
3.聯(lián)合的心態(tài)欠缺成熟。除前面所講的傍大款——希望借別人的強勢為自己貼金外，許多企業(yè)所謂的聯(lián)合就是能夠幫助自己賣貨，這個心態(tài)很樸實，也很正常。但這是短期的、策略性的，真正的聯(lián)合營銷是戰(zhàn)略性的，有時多帶些“犧牲”精神。有這樣一個例子：1940年，日本財閥小林一三在一家百貨公司任總經(jīng)理時，曾讓其秘書到全市調(diào)查哪家飯館的咖喱飯味道最好。然后他把最好的那一家飯館的老板請來，提出在百貨公司開辟一處地方賣咖喱飯，價格比市場上低四成，這四成由百貨公司負責給老板補上。結(jié)果飯館老板當然愿意，而百貨公司營業(yè)額一年也增長了數(shù)倍。
在聯(lián)合營銷中，合作方的投入和產(chǎn)出最難測算，營銷活動的時間、地點、內(nèi)容和方式較難統(tǒng)一，各方都希望選取對自己最有利的活動時間、地點、內(nèi)容和方式，每家企業(yè)都想突出自己的形象，如果沒有包容合作的心態(tài)和對戰(zhàn)略目標的清晰界定與堅持，聯(lián)盟是長久不了的。
冠軍聯(lián)盟設(shè)計的先進性
冠軍聯(lián)盟原來是六家企業(yè)的聯(lián)盟（現(xiàn)在兩家退出，又一家加入），它的設(shè)計符合許多專家所推崇的原則：資源整合共享，1+1>2，主體非競爭，目標群一致，主體行業(yè)地位大抵相等。這些限制條件事實上增大了聯(lián)盟不成功的可能性，再加上是六家聯(lián)合，運作的復(fù)雜性超出人們的想象，因此，其創(chuàng)立之初更像是一種事件營銷意義上的行為——單就“冠軍”這兩個字就可以看出其自我“標榜”的成分。
這在當前的商業(yè)環(huán)境下是可以理解的，一種新的營銷理論的實踐當然有其新聞價值在里面。事實上，一種新的營銷探索如何得到社會意義上的“共振”當然是更大的成功標準，更何況營銷學(xué)之父菲利浦·科特勒(博客)似乎也對此抱有同樣的看法。在營銷的差異化漸漸減弱的今天，他正開始倡導(dǎo)基于社會價值觀的營銷3.0，即企業(yè)在關(guān)注社會問題的同時，追求與消費者的共鳴。對于泛家居行業(yè)中的企業(yè)而言，它們似乎找到了這一共振點——綠色家居。
但冠軍聯(lián)盟之所以走到今天顯然與綠色并無太大關(guān)系，而與以下三點有關(guān)：1.在市場上有一定的效果；2.建立了較為健全的聯(lián)盟制度框架以及執(zhí)行綱領(lǐng)，并解決了共同營銷的初始費用問題——這相當關(guān)鍵；3.幾家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的包容心。否則，六家企業(yè)相互的聯(lián)合基本上是不太現(xiàn)實的。
冠軍聯(lián)盟能走多遠？我們期待它深化并顯露出更多成果，我們想看它到底能走多遠，這是另一種的不成熟：首先，以目前的管理而言它們已經(jīng)做到盡可能的協(xié)同（幾位市場營銷總監(jiān)有定期協(xié)調(diào)會議），但真正想要建立跨公司的營銷管理機制不是一般意義上的艱難；其次，它們已走得相當之遠，即使有分分合合，甚至有一天走不下去也不代表聯(lián)盟不成功。它們已在成功的道路上走得很遠了。
聯(lián)盟今天所倡導(dǎo)的標準：行業(yè)領(lǐng)先、非競爭性、渠道和目標消費群相似、同屬一個家居行業(yè)等，并不能成為今后中國企業(yè)聯(lián)合營銷的范式，就像行業(yè)領(lǐng)先并不是一個清晰的標準，它只能證明其行業(yè)地位，并不能證明其品牌具有真正的號召力。但它的確增大了聯(lián)合成功的可能性，并為中國企業(yè)的聯(lián)合和聯(lián)盟提供了許多有價值的思考。
在筆者看來，聯(lián)合營銷可根據(jù)聯(lián)合的深淺分為以下幾種層次：
1.終端的促銷整合。即相互愿意采購對方的產(chǎn)品作為促銷贈品或獎品，或以發(fā)放促銷優(yōu)惠券的方式實現(xiàn)兩家或數(shù)家企業(yè)相互的銷售推動。在這種情形下，聯(lián)合的相關(guān)企業(yè)只需要將約定信息分別執(zhí)行進各自的廣告、印刷品或促銷員介紹中即可，沒有增加各自管理和執(zhí)行的復(fù)雜性。這種聯(lián)合雙方機會均等，目的均是銷售收入的增加。
2.基于資源整合上的形象傳播。即一方或多方愿意出資或置換各自的資源，實現(xiàn)各自在形象上的傳播，同時輔以在終端上的促銷。比如某電影與企業(yè)的整合營銷，一方面企業(yè)可借助影片的號召力實現(xiàn)企業(yè)在形象以及終端上的提升，另一方面，電影制作方可以獲得一定的贊助收入，在企業(yè)終端的宣傳下又獲得一定的門票增加收入。這里，至少有一方計算的是無形收入。雙方的營銷人員也會聯(lián)合舉行一些市場推廣活動，但主要是一方配合另外一方。
3.組織管理整合。兩個以上的企業(yè)設(shè)立共同基金并輔以職責明確的團隊領(lǐng)導(dǎo)，推進某項營銷行動或年度的營銷合作。各自企業(yè)均有專項資金推動，并聯(lián)合進行一個以上整合性的市場活動。雙方至少就一次大的促銷活動共同設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)團隊，共同策劃、組織、執(zhí)行，培訓(xùn)促銷員、管理終端賣場，并愿意為此共同承擔費用。
4.戰(zhàn)略聯(lián)盟。兩家企業(yè)愿意共享某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如渠道共同銷售、共同推進研發(fā)、彼此長年采購或推銷對方的產(chǎn)品，甚至實現(xiàn)資金上的相互支援、愿意長期互派人員進行學(xué)習(xí)培訓(xùn)等。這種聯(lián)盟體現(xiàn)在營銷乃至經(jīng)營的很多層面，雙方愿意為對方專門設(shè)立人員進行談判和實施，甚至互相視為大客戶或戰(zhàn)略發(fā)展伙伴。
從這個標準分析，冠軍聯(lián)盟其實正處于第三個層級上，應(yīng)該說它們的探索已相當不容易，設(shè)計思想已相當先進，也值得深入分析與總結(jié)，因為其組織管理的復(fù)雜性遠遠超出了前兩種。
筆者想要說的是，冠軍聯(lián)盟一開始就組織了六家企業(yè)，聲勢上固然轟動效果更佳，但實效上肯定不能令所有企業(yè)滿意，這也是第二年就有兩家退出的原因。兩家企業(yè)的整合推進就已相當不易，想要六家企業(yè)對同一個促銷活動共同使力、并且取得共同的市場業(yè)績，顯然難比登天。不過，冠軍聯(lián)盟設(shè)計的聰明之處在于它有獨立的賬戶資金，至少可以使這個松散式的組織在全國擴散出影響力。在老板會晤機制之外，它還有市場營銷部門負責人的聯(lián)席會議制度，這至少在各自的市場營銷行動中增加了彼此協(xié)同的自覺性。
無論怎樣困難，冠軍聯(lián)盟還在繼續(xù)，而且2011年有一家新的企業(yè)萬和電器加入，可見無論是從傳播層面還是市場營銷方面，冠軍聯(lián)盟還是有其吸引力和支撐點的。也許它只是策略上的聯(lián)盟，但它的兩年發(fā)展已經(jīng)證明了中國人聯(lián)盟不成的思想存在主觀上的判斷錯誤。夫妻過日子當然比一個人過要復(fù)雜得多，但每個成員也要面對其復(fù)雜性。相信國內(nèi)企業(yè)肯定有足夠的智慧，在汲取聯(lián)合營銷諸多有利因素的基礎(chǔ)上，設(shè)計出對各方都有利的共贏方式和組織機制，同時對于聯(lián)合的心態(tài)更加長遠和成熟。
我們的市場競爭越來越激烈，科技發(fā)展也日新月異，也將面臨更深更復(fù)雜的問題，再強大的企業(yè)都有自己的不足，都有自己的盲區(qū)，它需要盟友的堅定支持，誰都不會拒絕在互信基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略合作。中國的企業(yè)既要堅持獨立自主、艱苦奮斗，掌握自己的核心競爭力，同時，也要擁有開放與分享的心態(tài)，尋找更多的戰(zhàn)略或策略伙伴，長期合作、追求共贏。過去，我們可以說得人才者得天下�，F(xiàn)在要加上一句：得盟友者才能基業(yè)長存。
