當(dāng)我們把注意力從包括很多“壞客戶”的龐大客戶群轉(zhuǎn)移到真正對公司有價(jià)值的“好客戶”身上時(shí)，我們會發(fā)現(xiàn)我們之前要解決但很難解決的很多問題都變得簡單了。
如何使銷售業(yè)績提高50%？答案不是簡單地把客戶數(shù)量提高50%，而是裁減客戶，選對客戶。
有不少客戶多次向我提出了讓他們頭疼的銷售問題。尤其是競爭加劇的背景下，銷售下滑成了不少企業(yè)最大的難題。
一個(gè)典型的例子是江蘇一家制造工藝品的企業(yè)。這家公司的老板陷入了這樣的困境：經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓他的生意越來越難做：
為了得到客戶的訂單，老板不得不給客戶更好的付款條件，更長的付款期。為了保證訂單生產(chǎn)的完成，公司不得不從供應(yīng)商那里大量進(jìn)貨。供應(yīng)商在經(jīng)濟(jì)形勢不好的情況下一定要這家企業(yè)預(yù)付材料款。但這樣以來，這家本來就很難從銀行借到錢的企業(yè)現(xiàn)金流就更成問題了。老板的兩難問題是：不做業(yè)務(wù)不行，但做業(yè)務(wù)似乎也不行。不做業(yè)務(wù)是等死，做業(yè)務(wù)好像是找死。
關(guān)于如何提高銷售，我認(rèn)為可以從提高自己銷售組織的效率、創(chuàng)新自己的產(chǎn)品和客戶選擇這三個(gè)角度進(jìn)行著手。在這個(gè)案例中，我想從客戶選擇的角度來討論“如何使銷售業(yè)績提高50%？”這樣一個(gè)重要的話題。
我的答案是裁減“壞客戶”，關(guān)注“好客戶”。
從表面上看，這是一個(gè)危險(xiǎn)的建議：我們的客戶本來就不多，生意本來就不好，如果再少幾個(gè)客戶，我們只能關(guān)門大吉了。退一步講，多一些客戶，至少可以多均攤一些成本。
但這樣的思路從理論上是錯(cuò)誤的，從實(shí)際上也是走不通的。實(shí)際上的走不通，這一點(diǎn)在前面的那個(gè)例子以及前一節(jié)“客戶并不是越多越好”里我們已經(jīng)看得清清楚楚。很多企業(yè)的老總和銷售人員對此也心知肚明。而理論上的錯(cuò)誤，則需要我們做些分析。
為什么客戶多了，銷售不一定增加，客戶少了，銷售反而能夠增加？原因在于我們對客戶關(guān)注的程度有非常大的差別。當(dāng)我們有很多客戶而對客戶沒有認(rèn)真的分類時(shí)，我們并不清楚客戶對公司的貢獻(xiàn)，我們往往讓一些不值得為之“獻(xiàn)身”的客戶占用了公司重要的資源，例如公司的現(xiàn)金、生產(chǎn)能力、銷售資源等。對沒有價(jià)值的客戶你做得越多，你得到的就越少。
而真正對公司重要的客戶則往往得不到應(yīng)有的關(guān)注和資源，得不到想要的產(chǎn)品質(zhì)量，想要的交貨期和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，往往在忍無可忍的情況下選擇離開。這和經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的“劣幣驅(qū)逐良幣”是一回事。幾乎每個(gè)公司每天都在發(fā)生著“壞客戶”擠走“好客戶”的事情，我們以為我們只要用心留住每一個(gè)客戶就可以了，但我們不知道只要“壞客戶”在，我們就無心也無力做好“好客戶”的工作，這樣“好客戶”是留不住的。
正確的做法是，裁減“壞客戶”，關(guān)注“好客戶”。當(dāng)我們把注意力從包括很多“壞客戶”的龐大客戶群轉(zhuǎn)移到真正對公司有價(jià)值的“好客戶”身上時(shí)，我們會發(fā)現(xiàn)我們之前要解決但很難解決的很多問題都變得簡單：
·好客戶不需要我們擅長請客吃飯和塞紅包，他只要我們把自己的產(chǎn)品質(zhì)量做好。
·好客戶知道我們像他一樣需要資金周轉(zhuǎn)，所以他不會拖欠我們的貨款，只希望我們能夠按時(shí)按量交貨。
·好客戶知道我們不是圣人，所以他允許我們犯錯(cuò)誤，但希望我們勇于承擔(dān)和改進(jìn)。
·好客戶希望和我們共同成長，所以他會給我們提出中肯的意見和建議。
·好客戶不會為一點(diǎn)蠅頭小利而更換供應(yīng)商，但希望我們的性價(jià)比不斷地提高。
客戶變了，我們的做法當(dāng)然也要轉(zhuǎn)變。但我相信，跟著好客戶，這個(gè)改變是容易做到的。這就像跟著好人能學(xué)好，跟著壞人要學(xué)壞一樣。
如何使銷售業(yè)績提高50%？答案不是簡單地把客戶數(shù)量提高50%，而是裁減客戶，選對客戶。客戶數(shù)量的增加只在一種情況下對提高銷售是有用的：就是當(dāng)我們選對了客戶的時(shí)候。
