李志林：高端專注的特色型企業(yè)更適應(yīng)未來的商業(yè)環(huán)境
5月30日，佛山市江西商會(huì)第六期半月談活動(dòng)在簡(jiǎn)一總部舉辦，三十余江西籍企業(yè)家出席活動(dòng)。李志林作為主講人詳細(xì)講解了自己對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題的思考及看法。
李志林是陶瓷行業(yè)知名企業(yè)家，系大理石瓷磚的開創(chuàng)者，有著“大理石瓷磚之父”、“陶瓷行業(yè)喬布斯”、“陶瓷行業(yè)蔡李佛”等諸多稱號(hào)。
他認(rèn)為，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，未來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)最好是聚焦在某一部分人身上，并把它做到極致;從品牌或產(chǎn)品定位上來說，最好是選擇高檔產(chǎn)品，或者采取高價(jià)策略;具體落實(shí)到產(chǎn)品的時(shí)候，要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手錯(cuò)開，突出差異化和特色;同時(shí)，不要輕易的進(jìn)行多元化發(fā)展，永遠(yuǎn)記住企業(yè)生存的目標(biāo)原點(diǎn)。
這實(shí)際上亦為簡(jiǎn)一的經(jīng)營(yíng)法則，這些“逆向思維策略”在簡(jiǎn)一身上得到了實(shí)踐與檢驗(yàn)，并造就了簡(jiǎn)一的成功，使其成為陶業(yè)“黑馬”，及陶業(yè)近年來最經(jīng)典的品牌操作成功案例之一。
本次所談的主題，是關(guān)于五個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題的思考。
基于此出發(fā)點(diǎn)，首先我們有必要了解當(dāng)前和未來企業(yè)所身處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展背景——現(xiàn)在各行各業(yè)都面臨著產(chǎn)能過剩的問題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈;在中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展時(shí)期，會(huì)存在很多的賺錢機(jī)會(huì)，但是當(dāng)前的中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型期，GDP增長(zhǎng)“七上八下”，這意味著，今后賺錢的機(jī)會(huì)越來越少，換句話說，以后找到市場(chǎng)藍(lán)海會(huì)很困難，而且就算找到了，也會(huì)很快變成紅海。
其次，生意門檻越來越高，因?yàn)橄M(fèi)者的要求越來越高，我們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)過程中投入的成本和精力將越來越大，但收益會(huì)越來越小、越來越慢。未來在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中留下的都是高手，因?yàn)?ldquo;優(yōu)勝劣汰”，低水平的早就死了。
溫馨提示：
經(jīng)營(yíng)無定式，任何成功的經(jīng)營(yíng)策略都不能照搬。我的觀點(diǎn)并不適合很多公司，也可能是不正確的，所以本次內(nèi)容僅供參考——李志林
簡(jiǎn)一大理石瓷磚董事長(zhǎng)李志林
思考一: 生意模式
第一種：高中低全殺——做所有人的生意
有生意就做，做所有人的生意，這是很習(xí)慣性的思維。其實(shí)，在我們周邊，很多的廠家、代理商都是這樣做的。普遍的思維觀點(diǎn)是，做所有人的生意，才能有效提升銷售額，才能更好的盈利。
但事實(shí)結(jié)果并非如此，早期有很多機(jī)會(huì)的時(shí)候，可能會(huì)很有效，不過越到最后，這種模式的問題就會(huì)越暴露，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無論哪個(gè)層次的客戶好像都不太精。我曾經(jīng)跟我的很多客戶說過：“不要去試著親吻世界上所有漂亮的姑娘，否則你將會(huì)失去愛情。”
管理大師德魯克曾說，“如果你不能在30秒之內(nèi)說出自己是什么，那你就真的什么都不是了”。意思是說，你不能做太多的東西，讓消費(fèi)者混淆。
這種模式還會(huì)給你帶來經(jīng)營(yíng)的分散、資金的分散，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，你的機(jī)會(huì)成本會(huì)很高，而你的邊際效益會(huì)很低。當(dāng)然“通吃模式”在落后地區(qū)還有市場(chǎng)，因?yàn)樗臋C(jī)會(huì)比較多，但從大的環(huán)境來講，這種機(jī)會(huì)越來越少了，所以我建議大家要小心采用這種模式。
第二種：定位一個(gè)檔次的客戶——做幾個(gè)行業(yè)
采用這種模式的企業(yè)也很多，因?yàn)樗趲讉�(gè)行業(yè)的客戶群體是相同的。
舉個(gè)例子，SONY有多少款產(chǎn)品?可能大家都說不清楚。蘋果呢?手機(jī)、電腦、平板、播放器、電視，它的下一個(gè)方向是智能家居，無論那一款產(chǎn)品都很相近，都是以互聯(lián)網(wǎng)為基點(diǎn)。其實(shí)，認(rèn)真去觀察一些世界性公司，有兩個(gè)代表——日本公司和美國(guó)公司的模式是不一樣，SONY就是典型的日本公司代表，定位一個(gè)檔次，囊括所有產(chǎn)品，蘋果、微軟就是典型的美國(guó)公司的代表，定位一個(gè)點(diǎn)，把它做到最大，所以形成了日本的公司大而全，美國(guó)的公司大而精。
定位一個(gè)檔次的客戶，做幾個(gè)行業(yè)。我們中國(guó)也有很多企業(yè)采用這種模式，為什么用這種模式開始會(huì)做得非常大，到后面會(huì)越來越有問題呢?這種模式在競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下，短期是有機(jī)會(huì)的，會(huì)有很大的生存和盈利空間，但是現(xiàn)在整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都在轉(zhuǎn)型，以前采用這種模式的，現(xiàn)在都會(huì)很艱難。
第三種：定位一個(gè)檔次，聚焦一個(gè)行業(yè)——只做一種產(chǎn)品
看到這種模式，可能很多人的第一反應(yīng)是：客戶群太小，生意做不大、賺小錢。
以格力為例，它現(xiàn)在的年產(chǎn)值是1200億元，到現(xiàn)在做到這么大了才開始跨行做冰箱，而且這個(gè)跨行跨得很小，因?yàn)楸浜涂照{(diào)的核心技術(shù)一樣。再看萬科，它在房地產(chǎn)市場(chǎng)瘋狂的十余年時(shí)間，一直堅(jiān)持做房地產(chǎn)，現(xiàn)在是國(guó)內(nèi)第一大地產(chǎn)公司。
所以，定位一個(gè)檔次，只做一種產(chǎn)品，市場(chǎng)不一定就小�？煽诳蓸贰殱�、通用電氣、IBM、蘋果、LV等都是很典型的案例，且這些企業(yè)的凈利潤(rùn)都很高。
所以我的看法：
第一種，今天沒有生長(zhǎng)的土壤——不可為(今天生產(chǎn)的環(huán)境越來越差，土地越來貧瘠)。
第二種，要看情況做，但不能多——要確保每個(gè)都領(lǐng)先(盡量不要跨得太多，不要去多元化)。
第三種，是未來企業(yè)發(fā)展的主流方向，尤其是小公司，當(dāng)然這種模式看起來不會(huì)很風(fēng)光，做起來需要慢慢成長(zhǎng)，格力臥薪嘗膽多年才有今天的成就。
這是我對(duì)生意模式的看法，可能不一定正確。
思考二: 走高價(jià)路線，還是走低價(jià)路線?
正常情況下，我們?cè)谂龅礁?jìng)爭(zhēng)的時(shí)候首先會(huì)想到，靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)吸引客戶，因?yàn)榭蛻粼诖蟛糠智闆r下都會(huì)覺得你的東西太貴，所以我們很容易用價(jià)格去吸引客戶、拉動(dòng)銷售。這種方式一定有效果，但不可能長(zhǎng)期有效。
有一個(gè)現(xiàn)象，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，往往是高價(jià)打敗低價(jià)。比如LV包，3萬塊錢一個(gè)，很多人跑到香港排隊(duì)買，但300塊錢的包會(huì)有人排隊(duì)買嗎?而且生產(chǎn)300塊錢包的企業(yè)做得很大嗎?這背后就說明一個(gè)問題：價(jià)格不一定是很有效的利刃，不一定能解決一切問題。
因?yàn)楸坏蛢r(jià)吸引的消費(fèi)者，一定容易被其他低價(jià)所誘惑。對(duì)消費(fèi)者來說，往往低價(jià)就等于“低質(zhì)”，消費(fèi)者思考模式是“一分價(jià)錢一分貨”，而不是“一分貨一分價(jià)錢”，東西越貴他就會(huì)覺得越好，便宜他會(huì)認(rèn)為便宜沒好貨，因?yàn)橛袝r(shí)候?qū)τ谝粋�(gè)東西好不好，他無法判斷，只能通過價(jià)格去判斷，往往高價(jià)的東西，會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)為就是好東西。
經(jīng)過相關(guān)調(diào)查，市場(chǎng)活躍度比價(jià)格更容易引起消費(fèi)者的關(guān)注——95%的客戶會(huì)關(guān)注你的市場(chǎng)活躍度，而不是關(guān)心價(jià)格，只有極小部分客戶真正是關(guān)心你的價(jià)格。營(yíng)銷大師科特勒說過，“推銷是通過價(jià)格把產(chǎn)品賣出去，營(yíng)銷是通過產(chǎn)品把價(jià)格賣出去。”
當(dāng)然，高價(jià)必須要有高價(jià)的理由：你的產(chǎn)品和服務(wù)要讓消費(fèi)者覺得物有所值，最好是物超所值。但問題又來了，消費(fèi)者總是和我們談價(jià)錢，這里又有個(gè)思考模式的問題，消費(fèi)者總是“用價(jià)值來思考，用價(jià)格來說話”。
思考三: 做“更好產(chǎn)品”，還是做“差異化產(chǎn)品”?
正常思維下，把產(chǎn)品做得比對(duì)手更好，會(huì)更好賣，但是在現(xiàn)實(shí)生活中，差的產(chǎn)品肯定不好賣，“更好的產(chǎn)品”不一定更好賣。
“質(zhì)量”是命根子，只是在競(jìng)爭(zhēng)過程中，會(huì)面臨一個(gè)較大的問題，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)很多產(chǎn)品并了解，他不會(huì)無限度地去比較，往往只會(huì)比較少數(shù)幾個(gè)方面，比如一輛汽車，我們作為消費(fèi)者，真正了解它的性能嗎?
消費(fèi)者不會(huì)在一個(gè)品類中將產(chǎn)品一一比較，事實(shí)上，消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)比較的概率很低(往往只是在同類中平均比較3次)。
而且競(jìng)爭(zhēng)到了今天，誰的產(chǎn)品質(zhì)量都不會(huì)太差，而且也很難比較。
我再舉個(gè)例子，你能在一堆綠葉里面找到最綠的那片葉子嗎?但是如果是找一片紅色的葉子呢?這就是一種思維模式的問題，當(dāng)你的產(chǎn)品差異化很明顯的時(shí)候，很容易被人從一個(gè)群體里找到，當(dāng)然前提條件是你的產(chǎn)品質(zhì)量足夠的好。
戴爾電腦一定比IBM更好嗎?不一定!而是采取了不同的銷售模式(直銷)，而成為電腦銷售的領(lǐng)先品牌。
在商業(yè)歷史中，幾乎沒有一個(gè)第二品牌的公司因?yàn)?ldquo;更好”而超越同一市場(chǎng)的領(lǐng)先者;“更好”從來都不會(huì)奏效。
另外，當(dāng)企業(yè)做大，你在某一方面比對(duì)手做得更好，并開始影響他的時(shí)候，他一定會(huì)強(qiáng)制反擊，想方設(shè)法將差距補(bǔ)上。所以“更好產(chǎn)品”是一個(gè)武器，但不能成為核心武器，就是這個(gè)道理。
“更好產(chǎn)品”的困境
如果你是最早進(jìn)入市場(chǎng)并成為領(lǐng)先者的品牌，消費(fèi)者往往認(rèn)為你的產(chǎn)品更好(即使不一定比跟進(jìn)者更好)。
如果你是跟進(jìn)者，又不是領(lǐng)先品牌，消費(fèi)者就會(huì)認(rèn)為，你不會(huì)有更好的產(chǎn)品(即使你的產(chǎn)品更好)。
有時(shí)候消費(fèi)者的習(xí)慣比較奇怪。我打個(gè)比方，“更好產(chǎn)品”就像死刑犯，認(rèn)罪要死，不認(rèn)罪毫無意義，也要死。處境很尷尬。
當(dāng)然某些品類中，更好的產(chǎn)品會(huì)勝利，比如超市的農(nóng)產(chǎn)品(易于比較，品牌力弱)。
思考四: 多元化發(fā)展，還是單元化發(fā)展?
首先，我不是否定多元化發(fā)展，它本身也沒有問題，而且現(xiàn)在成功的企業(yè)絕大多數(shù)都是多元化發(fā)展。
普遍思維是：雞蛋放在幾個(gè)籃子里，抗風(fēng)險(xiǎn)，東方不亮西方亮。在一定情況下，這種思維是沒錯(cuò)的，而且很多時(shí)候，生意做大了，總得做點(diǎn)其它的。如我們行業(yè)的很多大佬，基本上都有涉足房地產(chǎn)——這是很好的賺錢機(jī)會(huì)，為什么不做呢?而且看起來還沒風(fēng)險(xiǎn)。
結(jié)果會(huì)出現(xiàn)另外一種情況：生意越來越大，項(xiàng)目越來越多，或者說公司越來越多，涉及行業(yè)越來越廣，但是隨著生意越來越難，增長(zhǎng)乏力、利潤(rùn)越來越薄。這里有個(gè)典型的例子——海爾，利潤(rùn)像刀片一樣薄，又是做藥產(chǎn)、又是搞餐飲。
終極競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，通常是兩匹馬在賽跑，但我們中國(guó)的很多行業(yè)還沒達(dá)到這種程度，所以還看不到，不過有些行業(yè)已經(jīng)很明顯了。比如家居賣場(chǎng)，紅星第一、居然第二;電器賣場(chǎng)，蘇寧和國(guó)美;可樂市場(chǎng)兩匹馬：百事和可口;西式快餐，肯德基和麥當(dāng)勞。
全世界的規(guī)律：行業(yè)前三名的銷售比例往往是4：2：1。而且在商業(yè)領(lǐng)域往往“多就是少、少就是多”。比如一個(gè)品牌，你代表的東西太多了，實(shí)際上消費(fèi)者什么也沒記住，如果你代表了一樣?xùn)|西，好像一樣?xùn)|西很少，但是所有人都知道你代表的是什么，其實(shí)就是很多了。比如格力，它就代表著空調(diào)，它能做到1200個(gè)億。但是海爾代表什么呢?說不清楚。
再比如，早些年空調(diào)市場(chǎng)的老大“春蘭空調(diào)”，它做到十幾個(gè)億的時(shí)候，格力才幾個(gè)億，現(xiàn)在它沒了，期間它跑去做汽車、做電腦，多元化發(fā)展，后來“多就變成了少”。
實(shí)際上，從經(jīng)營(yíng)角度來說，多數(shù)企業(yè)并不適合多元化發(fā)展，而應(yīng)該聚焦，尤其是小企業(yè)。
有一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理：一個(gè)籃子都看不好，如何看更多籃子?何不把這個(gè)籃子看好，做行業(yè)的前三名，而且風(fēng)險(xiǎn)還很低。
當(dāng)然，我不是說多元化不好，但有條件：只有第一業(yè)務(wù)很穩(wěn)定的時(shí)候，才能有資格去考慮第二業(yè)務(wù);確保新進(jìn)入的業(yè)務(wù)在未來能進(jìn)入行業(yè)前列，最好是前二;第二業(yè)務(wù)在資金、品牌、管理等方面不能影響第一業(yè)務(wù)的發(fā)展。
思考五: 企業(yè)的終極目標(biāo)是為了賺錢嗎?
某臺(tái)灣管理大師說：企業(yè)不賺錢是犯罪。在商言商，商業(yè)的本質(zhì)就是盈利。
管理大師德魯克說：一、企業(yè)存在的目的不是為了賺錢(認(rèn)同嗎?不認(rèn)同!)二、企業(yè)存在的終極目的是實(shí)實(shí)在在為消費(fèi)者解決一個(gè)問題，或提供一項(xiàng)價(jià)值(有點(diǎn)認(rèn)同)。三、企業(yè)盈利是消費(fèi)者對(duì)你產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可和回報(bào)(非常認(rèn)同)。
這個(gè)例子的意思是，要跳出生意做生意，不能總盯著客戶的錢包，而是要注意他們的需求，當(dāng)你站在消費(fèi)者角度，幫他實(shí)實(shí)在在解決問題的時(shí)候，他一定會(huì)回報(bào)你。
我們做企業(yè)的目的是為了掙錢，但是千萬不能因?yàn)閽赍X而掙錢，因?yàn)槭澜缟蠌膩頉]有一家公司，從一開始就是為了賺錢，而得到很大的發(fā)展和持續(xù)成功的。
通過對(duì)全球能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)的研究，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有兩個(gè)共同特性：一、老板不愛錢，對(duì)錢不敏感;二、它做事情的最終目的不是為了去掙錢，而是把事情做好。
所以，成功從來不是輕而易舉的事情，總會(huì)有很多的波折和困難，在取得初步成功后，一定要回到企業(yè)自身價(jià)值的原點(diǎn)，實(shí)實(shí)在在為客戶服務(wù)，為消費(fèi)者提供價(jià)值。
如果你將消費(fèi)者當(dāng)傻瓜，消費(fèi)者一定把你當(dāng)傻瓜，因?yàn)樗麜?huì)用腳來投票。
