1994年，當Gordon Bethune接手美國大陸航空擔任CEO時，擺在他面前的是個巨大的爛攤子：這個全美第五大航空公司每月虧損將近5500萬美元，養(yǎng)了太多飛機，飛著不賺錢的航線。它的準時起飛率常年排名倒數(shù)后十位，每個月為了支付行李丟失賠償費、為晚點乘客預定酒店費用、取消航班賠償費，還得損失600萬美元。在服務上，它的表現(xiàn)同樣糟糕，乘客抱怨不斷，行李經(jīng)常丟失。在10年內(nèi)，這家公司曾經(jīng)3次處在倒閉邊緣。

    Bethune接手后，完成了歷史上最戲劇性的一次企業(yè)起死回生的大逆轉(zhuǎn)，很大程度上是因為他激活了大陸航空4.5萬名員工的潛在價值，他主張的管理方式是“無為而治”。

    “最差的管理方法是逼著員工干活，這會導致他們毫無斗志。”Bethune說，“我要做的是讓他們專注于一個目標：我們的航班準時、有條不紊。我得讓員工相信我說過的話。”

    據(jù)傳，之前坐在Bethune這個位子上的Robert R.Ferguson三世任職3年半，是被趕下臺的�！杜聿┥虡I(yè)周刊》當時的報道把他評價為“又遲鈍又喜怒無常”的CEO，他“對航空公司排名、紀錄全無興趣，又以經(jīng)常當眾羞辱部門經(jīng)理聞名”。

    Bethune的風格截然相反。他曾在美國海軍航空母艦擔任管理工作，在航空業(yè)他的職位是一步一個腳印提升上來的。在大陸航空，他享受與員工互動的過程。“你不能像對仆人那樣對待員工。”他說，“你得賦予他們價值。如果我讓一個技工不高興了，他就會花兩倍的時間去修理機械，這是人性使然。如果員工帶著敵對情緒，他們肯定會用自己的方式讓你下不來臺。”

    如果當月大陸航空的航班準點率名列交通部公布名單的前五位，Bethune就會給每一個員工發(fā)放獎金。他還發(fā)起了分紅制，只要能盈利，員工都可分成。

    到了1995年，大陸航空的航班準點率名列所有航空公司第一位，獲得了10年來的第一次盈利。公司連續(xù)11個季度取得創(chuàng)紀錄的收入，股價從3.25美元直升50美元。隨之而來的是客戶和員工對公司的雙重滿意。

    “我付給每個人更多的錢，讓他們生活更幸福。”Bethune回憶，“我們付得起，因為我們過去為不給力的員工買的單更多。”

    “我讓部門經(jīng)理、員工和客戶都在一條船上，要么就大家都贏，要么誰也得不到。”他補充，“這就像足球比賽。每場比賽前，大家抱在一起打氣，他們能指望某一個人嗎?錯了。團隊里的每一個人都是支柱，不單是進球的那個人。每個人都得了解作戰(zhàn)計劃，這就是我當時運營這個公司的方式。”

    2004年，Bethune退休。但他的風骨使他成為航空產(chǎn)業(yè)的傳奇。他們也把他樹立成領導力決定公司生死的典范教材。

    領導力能提升多少利潤?

    強大的領導力能提升銷售額嗎?30年來，Gallup一直在從事一項研究：他調(diào)研了超過1700萬名對實現(xiàn)公司目標積極程度不同的員工，得出以下幾個結(jié)論。

    “充滿活力”的員工總是更有創(chuàng)造性，能創(chuàng)造更多利潤，也更關注客戶。

    “活力不足”的員工消耗了大量公司成本，每年在美國造成的工資支出達到3000億美元。

    員工積極性高的公司，每股收益增長率是員工積極性一般的公司的3.9倍。

    “我研究過很多機構(gòu)運營的不同方法和他們激活員工積極性、讓員工為成功產(chǎn)生更強斗志的方式。”創(chuàng)新領導力中心副總裁Bill Pasmore說，“我發(fā)現(xiàn)喜歡鼓勵更多人參與的管理方式更能激活人的積極性，相比那些認為員工無足輕重的官僚機構(gòu)，能提升30%的業(yè)績。”

    Jack Zenger、Joe Folkman和Scott K.Edinger在2009年推出的《杰出領導者是怎樣創(chuàng)造雙倍利潤的》報告中，發(fā)布了在一家財富500強商業(yè)銀行所進行的調(diào)研。經(jīng)過一段長時間的評估，他們在該銀行表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的領導者中各提取10%，得出以下結(jié)論。

    在最差領導中，他們有超過50%以上的下屬員工想過向其遞交辭職信;而在最佳領導中，僅有15%的下屬員工有過辭職的念頭。

    最差領導的部門平均每年損耗金額達到120萬美元，最佳領導則平均每年創(chuàng)造450萬美元的利潤。

    最差領導的下屬員工中，只有37%的人對目前工資表示滿意。而最佳領導的下屬員工中，對工資滿意的比例占到將近60%。

    在10%的最佳領導中，其下屬員工感到快樂的原因并不一定是被支付了更高的工資，Zenger、Folkman和Edinger寫道：“他們在用行動證實著那句古老的俗語：‘千金難買我樂意。’”

    優(yōu)秀的領導力帶來無可置疑的企業(yè)價值。心理學家、財富500強首席培訓師TashaEurich也認可了這一點。2013年，他出版著作《最叫好的領導力：快樂員工與低成本如何共存》。

    “好領導讓員工生機勃勃，這不光體現(xiàn)在錢上，還包括其員工的心理健康。好領導會把員工當回事，通過創(chuàng)造讓他們舒服的環(huán)境來回報員工的努力。”Eurich說，“優(yōu)秀的領導力會取悅員工，員工才會去取悅客戶，最終取悅了股東。”

    領導風格對與錯

    最能激活員工積極性的領導風格是哪一種?心理學家、全球權(quán)威領導力與組織效率專家Robert Hogan調(diào)研了1000個員工的最佳和最差老板。他發(fā)現(xiàn)管理者的個性就像是員工積極性的風向標。性格冷靜、專注工作、有條不紊、愿意傾聽的管理者，比起操縱欲強、脾氣暴躁、不專心、過分表現(xiàn)自己的管理者，激活員工積極性的能力要高兩倍。

    “暴躁的老板總是把錯推到別人身上，高估團隊能力，卻缺少團隊忠誠。”Hogan在研究中闡述，“操縱欲強的經(jīng)理人經(jīng)常忽略該承擔的義務，隨意違反規(guī)則，也不尊重他人感受。這些特質(zhì)破壞了員工與領導之間的相互信任，毀了員工積極性。”

    在《最叫好的領導力》一書中，Eurich強調(diào)了兩個典型，分別代表兩種極端，但同樣低效。

    第一種扮演“最酷的家長”，一心一意、不計代價地關注團隊成員的幸福感。“他們不給團隊樹立目標，有不滿也不直說，堅決不做讓人下不來臺的決定。”她說，“一開始你可能覺得很高興，但當你需要領導不客氣但真實的態(tài)度時，這種領導就像頭頂圣光的母鹿一樣。”

    第二種是“行尸走肉”型。“這類領導時刻要求緊張的工作節(jié)奏，從不滿意，評價苛刻。”Eurich說。這類領導雖然一開始能讓你有提升，但他們長期咄咄逼人地要求結(jié)果，讓你過量工作，身心承受雙重折磨，他們也不會感激。

  而“最叫好的”領導，能在兩個極端中間取得平衡。Enrich的主張是在對員工表示理解和關懷的同時，設定嚴苛的業(yè)績目標。“想想你遇到過的最佳領導。”她說，“他/她總是在超越自己。他們目標清晰，持續(xù)取得成就。他們既能助你成功，也讓你接受承擔失敗的責任。”

    哈佛大學約翰·F.肯尼迪政府學院公開課講師Barbara Kellerman指出，你要提防那些所謂的萬全之策。一個20人的小公司需要的領導力和幾十億美元規(guī)模的科技公司是完全不同的。Kellerman寫了超過15本關于領導力的書，也會給那些“領導力能拯救世界”的論調(diào)潑冷水。“我管這個領域叫‘領導力產(chǎn)業(yè)’，研究時間越久，我越不希望像播撒圣光似的跟這些管理者溝通。這顯得很蠢。”

    執(zhí)行培訓師Ray Williams是《今日心理學》專欄作家，他認為現(xiàn)在我們的優(yōu)秀企業(yè)領導者形象越來越不正常。他甚至宣稱在教授領導力的課堂上，精神病患者的比例正在增加。

    “除了作為精神病患者標志性癥狀的暴力傾向外，很多癥狀我都在會議室里看到過。”他說，“極度的自戀、喜歡施展自我魅力、咄咄逼人、道德感缺失……這些在今天都被認為是有價值的領導。”

    為了出名要站在聚光燈下，竊取別人的榮譽，但出錯時又指責別人——Williams說，這些都是精神病患者的典型特征。“很多公司尋找領袖時，會對那些敢當壞人的狠角色評價很高，他們有時傷害了很多人，卻仍然心安理得。”

    Pasmore持相似的立場。“壞領導會創(chuàng)造傲慢、有階級之分的文化，他們覺得自己永遠不犯錯，也喜歡用唯命是從的人。他們認為自己得到重用是因為自己無所不知。”他說，“正是這種自以為是讓我們看到很多企業(yè)發(fā)生了問題。”

    女性領袖增加是好事

    Williams認為最近發(fā)生在總裁辦公室的一種趨勢可能會改變目前CEO們的壞形象——女性領導者正悄然出現(xiàn)。

    “很少有女領導那么神經(jīng)質(zhì)。”他指出，“男女比例越接近平衡越好。”

    “女性決策者更平和，合作精神更強。”威廉姆斯說，“我相信在當今，我們需要更多這樣的領導者來取代那些患得患失、手法殘暴、非得和對手打得你死我活的領袖。我不認為全球商業(yè)在這種模式下能走得通。”

    他舉例說，咨詢集團Catalyst在2004年發(fā)布了一份開創(chuàng)性的報告《底線：性別與公司業(yè)績之間的關系》。報告中強調(diào)，男女高管數(shù)量相當?shù)墓�司的資產(chǎn)收益普遍比男多女少的公司高出35%，對股東的回報也高出34%。

    顯然，位居知名公司高位的管理者，承受著難以逾越的巨大壓力，每個季度都得做出更好的業(yè)績。Williams認為這是一種短視，忽略了領導者更重要的指標。

    哈佛的Kellerman相信，判斷企業(yè)領袖的標準應該是言行舉止比市場業(yè)績表現(xiàn)更重要。

    “這個公司為公眾熟悉嗎?有沒有污染行為?有無腐敗或貪婪?它關心員工嗎?關注慈善嗎?”Kellerman發(fā)問。“當評價一個企業(yè)領袖時，以這些作為判斷標準更加合理。”

    的確，我們還忽略了優(yōu)秀領導力涵蓋的很多東西。也許更公平的是考察一個領袖帶著公司為所在的社區(qū)帶來了什么財富。Williams還補充：“企業(yè)縱然有宏大的財務目標，但對社區(qū)和周圍環(huán)境也要有與之相符的貢獻。”