中國建陶行業(yè)的蓬勃與興旺，離不開的是多年來各陶瓷集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略的闊步前行。
在瓷磚產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，多品牌戰(zhàn)略在陶瓷品牌“區(qū)域市場保護(hù)”的政策之下，初期既實(shí)現(xiàn)了陶瓷企業(yè)最大限度占領(lǐng)市場、提高集團(tuán)企業(yè)銷量的目的，又滿足經(jīng)銷商對知名陶瓷集團(tuán)品牌代理的愿望;到后期，多品牌戰(zhàn)略則成為了企業(yè)細(xì)分市場、細(xì)分品類的利器，為企業(yè)拓展市場藍(lán)海立下了不朽功勛。
時(shí)至今日，建陶行業(yè)早已走過“產(chǎn)品主導(dǎo)市場”的發(fā)展階段，消費(fèi)者才是瓷磚產(chǎn)品的主導(dǎo)者，然而也正是在此環(huán)境之下，大量的行業(yè)陶企子品牌卻仍以系出名門、品質(zhì)穩(wěn)定、產(chǎn)品體系健全、大眾化定位作為核心競爭力，在終端消費(fèi)日趨個(gè)性、多元化的時(shí)代下，不僅在集團(tuán)內(nèi)部離母品牌差距越來越遠(yuǎn)，在市場競爭中也逐漸被邊緣化。
市場永遠(yuǎn)不缺榜樣
近年來，雖然建陶行業(yè)形勢日趨嚴(yán)峻，但在行業(yè)中卻不斷有與集團(tuán)母品牌定位差異化明顯、品牌影響力與母品牌旗鼓相當(dāng)甚至風(fēng)頭更甚的子品牌出現(xiàn)，為行業(yè)中大量處境尷尬的子品牌的自強(qiáng)與提升指明了方向。
尷尬的子品牌
2010年以來，中國建陶行業(yè)眾多大型陶瓷集團(tuán)對旗下子品牌提出了“重塑”、“再造”等戰(zhàn)略與口號，目的就是為了從集團(tuán)的角度出發(fā)，反哺多年來在母品牌成長壯大過程中甘當(dāng)“配角”的子品牌，讓子品牌走出一條與母品牌完全不同的發(fā)展道路。
時(shí)至今日，這股浪潮吹向了越來越多的多品牌型陶企，然而對王濤來說，其在某陶瓷集團(tuán)旗下的子品牌任職銷售總經(jīng)理多年，至今卻仍沒等來集團(tuán)“重塑”自己所操盤的子品牌的這一天。
多品牌戰(zhàn)略誕生于國內(nèi)建陶行業(yè)生產(chǎn)主導(dǎo)市場的年代，是國內(nèi)不少大產(chǎn)能陶瓷企業(yè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略，在“生產(chǎn)時(shí)代”該模式為陶企消化產(chǎn)能、提升整個(gè)集團(tuán)的銷量與市場占有率提供了有力保障。
更為重要的是，在陶瓷品牌區(qū)域保護(hù)政策成為行業(yè)共識之后，多品牌戰(zhàn)略既維護(hù)了陶瓷企業(yè)終端市場老經(jīng)銷商的利益，又保障了新經(jīng)銷商代理該陶企品牌的權(quán)利，在一定的歷史時(shí)期內(nèi)，多品牌戰(zhàn)略為建陶行業(yè)的發(fā)展與終端市場的繁榮提供了巨大的動(dòng)力支持。
2009年之后，隨著國內(nèi)建陶行業(yè)產(chǎn)能急劇擴(kuò)張，終端競爭日趨白熱化，行業(yè)逐漸由以往的“賣方時(shí)代”逐步過渡到“買方時(shí)代”，消費(fèi)者日趨理性、終端市場陶瓷品牌不斷增多，這讓幾乎所有陶瓷品牌的市場占有率受到極大沖擊，在這樣的市場背景之下，大量的行業(yè)知名集團(tuán)旗下的子品牌產(chǎn)品銷售受到?jīng)_擊，終端布點(diǎn)、渠道建設(shè)、品牌推廣等均受到不同程度影響，行業(yè)內(nèi)的“子品牌”們逐漸被其集團(tuán)母品牌拉開了差距，這種差距除了兩者銷售額不斷拉大之外，更重要的是子品牌始終無法在市場上形成與之出身相匹配的盈利水平與品牌影響力。
王濤操盤的子品牌所面臨的也是這種尷尬的局面。
“多品牌陶企子品牌離母品牌差距較大，有一定的歷史原因，但更深層次的原因在于企業(yè)戰(zhàn)略。”王濤介紹到，當(dāng)前行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的集團(tuán)型企業(yè)幾乎都有15年以上的歷史，該類型的企業(yè)母品牌往往誕生于中國建陶產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的黃金時(shí)期，這一時(shí)期國內(nèi)建陶行業(yè)幾乎完全處于“產(chǎn)品時(shí)代”與“賣方時(shí)代”，優(yōu)秀的產(chǎn)品與上游生產(chǎn)廠家主導(dǎo)了市場，在此時(shí)期只要具備過硬的產(chǎn)品，陶企一般都能贏得一定的市場份額，也正是在這種高速發(fā)展的背景下，大量的陶瓷企業(yè)的母品牌完成了產(chǎn)品體系、終端招商、渠道拓展、品牌推廣等重大戰(zhàn)略，從而奠定了今天的行業(yè)地位。
而與母品牌形成鮮明對比的是，大量的行業(yè)多品牌企業(yè)的子品牌往往誕生時(shí)間相對交較晚，許多子品牌錯(cuò)過了行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，在終端招商、渠道拓展、品牌推廣等方面都面臨著巨大的市場競爭，終端競爭的白熱化往往令這些工作收效甚微，從而直接影響了品牌的銷售與影響力的提升。
更為重要的是，行業(yè)大量多品牌戰(zhàn)略的陶企，往往都是瓷磚生產(chǎn)航母型企業(yè)，巨大的瓷磚產(chǎn)能需要消化，許多企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的最重要目的就是消化產(chǎn)能，這直接導(dǎo)致了子品牌的使命就是消化母品牌的“剩余產(chǎn)品”，由此造成了在企業(yè)內(nèi)部子品牌無法相對平等地享受各種企業(yè)資源，在市場外部，子品牌品牌影響力往往被母品牌所掩蓋，產(chǎn)品體系上又與母品牌存在同質(zhì)化，從而形成子品牌長期“萎靡不振”的局面。
“很多時(shí)候銷售額甚至達(dá)不到母品牌的1/10，品牌在近兩年市場行業(yè)日趨嚴(yán)峻的環(huán)境下虧損壓力不斷加大。”王濤坦言，長年以來充當(dāng)母品牌的“配角”，讓子品牌難以在市場殺出一片天地，雖然集團(tuán)也看到子品牌需要重新定位、需要更高的經(jīng)營自主權(quán)，但在目前的市場環(huán)境下，邁出這一步還要面臨的是更大的虧損風(fēng)險(xiǎn)。
獨(dú)立運(yùn)營
而與王濤領(lǐng)導(dǎo)的子品牌默默無聞的命運(yùn)截然不同的是，在梁偉權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下匯亞集團(tuán)瑪緹陶瓷品牌的聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。
匯亞集團(tuán)的母品牌匯亞陶瓷，作為行業(yè)歷史最久的品牌之一，一直以來定位都是全產(chǎn)品戰(zhàn)略，以大眾化的消費(fèi)群體為主，渠道則以工程、批發(fā)、零售為主;而瑪緹陶瓷的定位則與匯亞陶瓷截然不同，品牌定位為時(shí)尚、年輕化，完全避免了集團(tuán)內(nèi)部的競爭。
“瑪緹陶瓷的成立，不是為消化集團(tuán)產(chǎn)能服務(wù)的，而是為個(gè)性、年輕、時(shí)尚消費(fèi)的定位而生。”在廣東瑪緹陶瓷有限公司總經(jīng)理梁偉權(quán)看來，多品牌戰(zhàn)略誕生于行業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，在品牌經(jīng)銷區(qū)域保護(hù)制度之下，要想擴(kuò)大產(chǎn)能消化程度、提升集團(tuán)市場占有率，多品牌戰(zhàn)略是最好的利器。
“匯亞集團(tuán)三大品牌并沒有老大與老二、老三之分，大家都是集團(tuán)內(nèi)部擁有各自鮮明路線、獨(dú)立運(yùn)營的品牌。”梁偉權(quán)解釋到，各品牌各自在自己的領(lǐng)域獨(dú)立發(fā)展，各自均擁有高度的運(yùn)營權(quán)，集團(tuán)對各品牌的資源投入也相對較為均衡，發(fā)展態(tài)勢也較為穩(wěn)健。
當(dāng)前，在與母品牌的關(guān)系上，目前行業(yè)現(xiàn)狀是大部分陶企幾乎都是母品牌控股整個(gè)陶瓷集團(tuán)，這也意味著母品牌就是集團(tuán)旗下各子品牌的控股者，這使得子集團(tuán)各種資源往往會(huì)更多地傾斜于母品牌，子品牌很難不陷入成為母品牌附庸的境地。
“陶瓷集團(tuán)應(yīng)當(dāng)給予子品牌團(tuán)隊(duì)更多的自主權(quán)，給予子品牌獨(dú)立運(yùn)營權(quán)，以科學(xué)完善的制度來約束團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營，讓子品牌與母品牌在集團(tuán)內(nèi)部平行化運(yùn)營。”在中國陶瓷總部營運(yùn)總經(jīng)理湯潔明看來，只有子品牌與母品牌享有平等的權(quán)利，其才有可能在市場中找準(zhǔn)自身品牌定位，在人才團(tuán)隊(duì)的打造上，應(yīng)當(dāng)改變以往行業(yè)按投資比例劃分股份的原則，以人才對品牌實(shí)際貢獻(xiàn)值作為股份激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，允許職業(yè)經(jīng)理人或優(yōu)秀人才成為品牌的所有者之一，從而使得品牌的發(fā)展成為核心團(tuán)隊(duì)自己的事業(yè)，穩(wěn)定住了品牌的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，將極大提升品牌發(fā)展的動(dòng)力。
湯潔明介紹，中國陶瓷總部作為國內(nèi)高端的陶瓷品牌聚集平臺(tái)，大量優(yōu)秀的陶瓷集團(tuán)子品牌幾乎采取的都是在集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營的模式，充分的自主權(quán)讓子品牌擁有選擇發(fā)展方向的權(quán)利，品牌定位與母品牌相比存在著一定的差異化。
品牌反推生產(chǎn)
在中國建陶行業(yè)，多品牌型的陶瓷集團(tuán)的發(fā)展軌跡大都是——隨著母品牌的日益壯大，工廠產(chǎn)能日益擴(kuò)張，隨著競爭的加劇，母品牌不再具備完全消化自身產(chǎn)能的能力，于是子品牌紛紛出現(xiàn)，為消化工廠產(chǎn)能提供平了巨大幫助。
對子品牌而言，產(chǎn)品體系的建立往往是以工廠的產(chǎn)品為架構(gòu)的，工廠生產(chǎn)什么，子品牌就銷售什么，工廠成為了主導(dǎo)子品牌產(chǎn)品方向的推手。
“優(yōu)秀的子品牌往往具有高度自主權(quán)，在產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)上堅(jiān)持的是品牌主導(dǎo)工廠的原則。”梁偉權(quán)介紹，行業(yè)內(nèi)大部分陶瓷集團(tuán)子品牌擔(dān)當(dāng)?shù)氖悄钙放飘a(chǎn)能消化者的角色，即使有著很好的品牌定位，無奈產(chǎn)品體系只能聽命于工廠，是工廠主導(dǎo)了本品牌的產(chǎn)品體系，這使得這些子品牌很難發(fā)揮個(gè)性化定位的特色，優(yōu)秀的子品牌應(yīng)該是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)與銷售的平臺(tái)，其應(yīng)當(dāng)具有主導(dǎo)生產(chǎn)的權(quán)利，工廠與生產(chǎn)應(yīng)當(dāng)是為品牌而服務(wù)的。
品牌反推生產(chǎn)，并不是意味著同一陶瓷集團(tuán)下的多品牌每個(gè)品牌的產(chǎn)品都絕對的差異化，這從生產(chǎn)的角度是難以實(shí)現(xiàn)的，各品牌間產(chǎn)品的差異化是一種相對的差異化，具體表現(xiàn)為同樣的產(chǎn)品采取不同的工藝組合來生產(chǎn)，在產(chǎn)品推出之后再采取不同的包裝、推廣手法，為終端呈現(xiàn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、混搭與空間裝飾風(fēng)格也不盡相同。
同時(shí)，梁偉權(quán)強(qiáng)調(diào)，品牌反推生產(chǎn)、品牌主導(dǎo)生產(chǎn)需要建立在品牌清晰地把握自身的定位與戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，如果品牌不具備市場生存的能力，工廠一味地為品牌服務(wù)，可能會(huì)導(dǎo)致工廠與品牌同時(shí)遭遇危機(jī)。
湯潔明介紹，在建陶行業(yè)并不缺乏工廠服務(wù)品牌的案例，該模式最鮮明的特點(diǎn)就是工廠與品牌共同持股，雖然持股比例有多寡之分，但雙方是平等關(guān)系，在合作上工廠的產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)于品牌的獨(dú)特定位。
口號!口號!
建陶行業(yè)的多品牌戰(zhàn)略，最初的目的就是為了消化陶瓷企業(yè)的庫存，提升集團(tuán)產(chǎn)品銷量，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率，隨著終端市場競爭的日趨白熱化與消費(fèi)者對個(gè)性化產(chǎn)品需求的日益旺盛，為了消化集團(tuán)工廠產(chǎn)能而生、與母品牌定位雷同的多品牌型陶瓷集團(tuán)，各品牌在市場上的競爭力被不斷削弱，品牌轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
然而現(xiàn)實(shí)情況是，在建陶行業(yè)，幾乎所有多品牌戰(zhàn)略的陶企旗下各個(gè)品牌都有著鮮明的差異化定位，然而從實(shí)際情況而言，這種差異化并不明顯。
“很多陶企旗下各個(gè)品牌間的定位差異化與獨(dú)立化運(yùn)營的模式往往停留在口號層面。”王濤指出，當(dāng)前行業(yè)內(nèi)多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，幾乎沒有子品牌與母品牌產(chǎn)品體系完全不同的情況，兩者之間不同的往往是品牌定位，而就目前行業(yè)現(xiàn)狀而言，這種差異化的品牌定位也只是口號而已，并未有實(shí)質(zhì)性的差異，這使得經(jīng)銷商與消費(fèi)者對子品牌的印象往往是“與母品牌幾無差別”，這使得子品牌在母品牌強(qiáng)大的品牌影響力之下，銷售往往難以有明顯起色。