第五把金鑰匙：分析問題真相

    問題可能是一次性的，如是處理一次危機公關。它也可能是經常性的，如怎樣控制支出。不論哪種情況，都請自問：我希望回答哪些問題？為什么會有這些問題？例如探究上述控制問題，你就會知道下列問題的答案：現(xiàn)行控制系統(tǒng)的成本是多少？改變后會帶來什么效益？別人采取什么系統(tǒng)？新的設計系統(tǒng)由誰來設計，誰來管理，有什么困難？有什么替代方案？繼續(xù)這樣問下去，直到問不出。回答這些問題，將提供與解決有關的基本事實。缺少這些事實，不要指望能產生最佳的解決方案。比如，有一天我看財務報表的時候，發(fā)現(xiàn)公司最近一個月日常辦公用品的費用比以往幾個比突然高了好多。我立即叫來財務主管問：這是怎么回事？財務主管說，最近一個月沒有什么特別的事，各項事務都和平常一樣。這就怪了，那么這些多出的費用都用在哪些地方去了。我們把費用清單拿來對帳。

    發(fā)現(xiàn)這個月的衛(wèi)生紙領用得特別多，而且都集中在幾個人身上。然后我們又把這幾個人叫來，為什么這個月領用這么多衛(wèi)生紙？都用什么去了？原來，問題出現(xiàn)在洗手間衛(wèi)生標準出臺以后，要求每天的洗手間衛(wèi)生標準是必須用拖把拖干凈，而且潮濕的程度是一張紙放在地面上不能被沾濕。所以，很多衛(wèi)生員就用衛(wèi)生紙來吸地板上的水。天啊，拐了這么個大彎才找出問題的根源。如果我沒有追蹤問底，這些事情肯定繼續(xù)下去，并且會一直像啞謎一樣的，永遠沒有人去了解它、發(fā)現(xiàn)它、改變它。

    另外，許多問題往往是圍繞著“差距”產生的。這是指，“你在哪里”與“你想到哪里”之間有個距離。問題是怎樣從A到達B。比如你本季度的目標銷量是1000臺機器，可現(xiàn)在兩個月過去了，你的銷量才走了一半。在你的路途中，可能存在著許多障礙：資源短缺(如人力、資金)、強大的競爭對手、計劃調整，以及許多隱伏的障礙。你要么去找消除障礙的方法，要么在目標上做出妥協(xié)。然而，重要的是，你必須為達到你的目標做出一番籌劃：你必須找出你銷量上不去的原因：是因為競爭對手加大促銷力度？還是市場的總體銷量本原就不高？或者你的產品質量出了問題？等等。然后拿出相應措施，馬上行動。只有無能的領導者才會確認差距后，仍對縮小差距無所事事。管理學作家彼得?德魯克定義“管理”為：知道該做什么，怎樣去做，并付諸行動。沒有第三步行動，前兩步分析和計劃就毫無意義。所以分析問題真相的目的，除了讓你的團隊養(yǎng)成具體問題具體分析的習慣，更重要的就是要把問題解決，達成目標。

    第六把金鑰匙：給予員工支持

    信任很難建立，但卻很容易失去。這在一定程度上是因為人們常以一種懷疑的心理定勢開始交往。領導者要努力去贏得信任，就必須通過顯示誠意和全力支持團隊成員來培養(yǎng)信任。而且要一再地證明這一點。即使你多次地承諾，仍會有少數(shù)人繼續(xù)懷疑你。所以，作為一個團隊領導者，要從假定自己是值得信賴并會被信任的開始做起。然后，只要誠實、守諾，并公正待人，信任通常都會隨之而來。

    我有一個朋友，他到一家電器公司接任一個分公司的銷售經理。他到任的第一件事就是為員工加薪，接著把辦公室到更舒適的地方，并重新做了裝修。他認為，關心員工是作為一個領導者的主要責任。要留意工作環(huán)境應盡可能地舒適，并仁慈地對待合理的更換或改善要求。關于員工個人，領導者應像一名福利主管那樣工作。隨時準備采取例外措施，幫助遇到困難的員工，即使你有疑問，也不要猶豫。重要的是不讓事態(tài)惡化。常常問問有什么對方不對，若有則采取措施。所以，當他初到任時有幾位本離開公司的主力員工最后都留了下來。現(xiàn)在，甚至有競爭對手的優(yōu)秀員工都主動上門找他。

    我這個朋友還認為，幫助員工塑造信心，也是對員工的一個重要支持。他說，人們也許會懷疑自己完成一項困難任務的能力。但當達到或超越既定目標之后，他們的自我感覺就會改善。同時，用表彰會或其他形式為個人和團隊慶功，可以增強人們的信心。如果出現(xiàn)錯誤，應指出錯誤，但不要中傷個人。因為，最重要的支持是心理上的無價支持。如果你希望得到忠誠，就要給人以忠誠。面對外人，應依實情盡量支持你的同事、員工，任何訓斥和紀律處罰都應在領導者與員工之間私下進行，而不應有第三者在場。物質支持同樣是重要的。為員工提供不少于他們應得的設備和資源，使他們能出色地完成工作。員工看到你為他們爭取資源，將會增加對你的信任和忠誠。最后他說，盡職的員工會嚴格要求自己的�，F(xiàn)實結果證明，我這位朋友到任六個月以后，他的業(yè)績從原來市場占率第四沖到了現(xiàn)在的第一，而且遠遠超出競爭對手。