根據(jù)全國工商聯(lián)最近一次統(tǒng)計顯示，目前占國內(nèi)GDP不到40％的國有企業(yè)占有70％的國內(nèi)銀行信貸，另一方面有35％的民營企業(yè)從未得到過銀行的信貸支持。在其對民營企業(yè)的一次問卷調(diào)查中，有58％的受訪者認(rèn)為“融資渠道”是目前非公有制企業(yè)發(fā)展面臨的最大問題。
中小企業(yè)貸款困難的一個主要原因是無法提供令銀行滿意的擔(dān)保。由于這些企業(yè)規(guī)模普遍較小，即便拿出全部的固定資產(chǎn)做抵押，能貸出來的款項也為數(shù)不多，若從擔(dān)保公司取得擔(dān)保，難免又要多支付一筆高昂的融資費用。此外，財務(wù)狀況不佳也是中小企業(yè)難以逾越的門檻。
的確，在風(fēng)險管理方面缺乏經(jīng)驗而又致力于降低壞賬比例的各大銀行依舊不敢貿(mào)然發(fā)放小企業(yè)貸款。另一方面，因為有穩(wěn)定且資產(chǎn)質(zhì)量良好的大企業(yè)貸款在手，這些銀行也不會動力十足地去開拓風(fēng)險較高的信貸業(yè)務(wù)。即便是在銀監(jiān)會頒布了《銀行開展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見》之后，這一狀況也未明顯轉(zhuǎn)變。因此，擺在財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理面前的一個課題，就是如何說服銀行。
有不少企業(yè)把這種說服銀行的工作叫做“講故事”，這一比喻形象地揭示了企業(yè)在向銀行融資時的一種弊�。�“編”故事。也許銀行進(jìn)行信貸審查時所需要的商業(yè)計劃書和企業(yè)“編”故事從形式上看并無明顯的區(qū)別，然而這種救火式的“編故事”做法，并不利于企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理也不能通過它來提升自己對企業(yè)的價值。
如果沒有對市場進(jìn)行深入的調(diào)查研究，對企業(yè)自身的問題沒有清醒的認(rèn)識，即便取得了貸款，也只能應(yīng)一時之急。問題遲早會再度出現(xiàn)。故事也要有結(jié)局，無論是好還是壞。
現(xiàn)實解決方案：資金集中管理
從銀行貸款并不是企業(yè)融資的惟一渠道，更不是財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理的目的所在，它只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展的一個工具，有時是一種不得已而為之的事情。融資的艱辛使企業(yè)深刻地意識到企業(yè)資金管理的重要性。因此，加強(qiáng)資金管理似乎成了規(guī)避貸款的一種直接而有效的解決方案。
“現(xiàn)金為王”的理念令財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理注重對資金的管理，他們往往會采用高度集權(quán)的資金集中管理模式，其目的在于使企業(yè)管理層能夠把握資金的流轉(zhuǎn)。許多企業(yè)這樣定義資金集中管理的目的：通過調(diào)節(jié)余缺，提高資金使用效率，降低整體財務(wù)費用，控制整體財務(wù)風(fēng)險，追求公司整體利益的最大化。
資金集中管理的原則是通過“收支兩條線”的模式，使成員單位的資金集中到資金管理中心的統(tǒng)一賬號，以實現(xiàn)集中管理。相應(yīng)的實現(xiàn)形式是：建立資金管理中心，依托銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)異地資金監(jiān)控、資金自動劃轉(zhuǎn)到總部；指定專人負(fù)責(zé)資金預(yù)算、資金劃撥、利息結(jié)算等工作。
一家總部位于北京的通信公司采用了資金的集中管理模式，在總部設(shè)立了資金管理中心，其管理職能如下：
這樣一種管理模式對企業(yè)提出了更高的要求。這家公司在總結(jié)實施經(jīng)驗時提到了他們所面臨的一些問題：公司整體資金規(guī)模尚小，資金流水少，銀行很難給予優(yōu)惠條件，結(jié)算中心的運(yùn)行成本相對較高，尚不具有規(guī)模效益；由于資金集中于北京總部，外地子公司資金使用自由度降低，獨立貸款的積極性下降；對總部集中管理能力提出了很高的要求。
針對這些問題，他們也采取了一些措施予以解決,例如將主要業(yè)務(wù)集中在兩家銀行，盡量增加業(yè)務(wù)量；積極宣傳公司的發(fā)展前景，盡量爭取優(yōu)惠條件；強(qiáng)化分子公司資金預(yù)算管理；公司總部加大融資力度，子公司應(yīng)積極爭取合作銀行的貸款不受影響；招募有經(jīng)驗的管理人才，加強(qiáng)相關(guān)流程建設(shè)，提升管理能力。
