這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵有兩個(gè):一個(gè)是項(xiàng)目,一個(gè)是“無邊界”。
2006年8月19日,海爾所有高層管理者開始了一項(xiàng)前所未有的“悟道”行動(dòng):本部長信息化日清培訓(xùn)班。實(shí)際上,這一既沒有教材,也沒有先例,更沒有老師的培訓(xùn)行動(dòng),是一次從觀念到實(shí)踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅:海爾的決策者們要通過這種“悟道”,找到有競爭力的市場項(xiàng)目,找到最佳的團(tuán)隊(duì)組合,找到速?zèng)Q速勝的動(dòng)力,最終找到完成市場目標(biāo)的突破口。
這是一種自上而下的全員創(chuàng)新動(dòng)員行動(dòng)。對承擔(dān)著具體項(xiàng)目的海爾副總裁、本部長們(S級SBU)來說,挑戰(zhàn)首先面對著他們。
為此,S級SBU要確立自己的戰(zhàn)略目標(biāo),要圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)確定一系列有競爭力的項(xiàng)目,要圍繞這些項(xiàng)目結(jié)成無邊界的團(tuán)隊(duì),要發(fā)動(dòng)這些團(tuán)隊(duì)將不可能變成可能。
S級SBU首先要顛覆自己,將單一的管理職能變?yōu)榉⻊?wù)職能,將單一的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源和服務(wù)提供者。從而打破企業(yè)內(nèi)部資源之間的隔閡,讓企業(yè)的內(nèi)部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標(biāo)順暢地流通。當(dāng)然,他不再是分配目標(biāo),而是把目標(biāo)還給員工;他不是安排項(xiàng)目,而是讓自主經(jīng)營體去“競爭”項(xiàng)目。他的工作重心就是要組建無邊界的團(tuán)隊(duì)組織,他要建立一張資源網(wǎng),從而使項(xiàng)目成功,最終經(jīng)營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經(jīng)營體。
海爾將這一全面“悟道”進(jìn)程分為三個(gè)階段。
C階段:建基礎(chǔ)體系,將項(xiàng)目分解到人——讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)。
B階段:提供資源平臺——讓每個(gè)人都有市場資源。
A階段:每一位員工自主經(jīng)營,成為老板——最終實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。
這個(gè)過程,實(shí)際上就是“讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大”的過程,而其結(jié)果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。
作為海爾的副總裁和冰箱產(chǎn)品本部的本部長,梁海山同樣被“拋入”了這樣一個(gè)“悟道”的浪潮。在這種從觀念到行動(dòng)升華的浪潮中,他瞄準(zhǔn)了海爾冰箱的戰(zhàn)略目標(biāo):爭全球第一品牌。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),他“發(fā)現(xiàn)”了支持這一目標(biāo)完成的數(shù)百個(gè)項(xiàng)目——包括產(chǎn)品開發(fā),也包括產(chǎn)品營銷。而他下一步的探索,必然是建立怎樣的團(tuán)隊(duì),去完成這一系列項(xiàng)目。
像冰箱本部一樣,在海爾的產(chǎn)品本部和事業(yè)部,都進(jìn)入一個(gè)SBU經(jīng)營體全面探索階段。“生產(chǎn)線經(jīng)營體”、“產(chǎn)品代表經(jīng)營體”、“型號經(jīng)理經(jīng)營體”等等便是這種探索的結(jié)果。
而海爾“成套開發(fā)、成套生產(chǎn)、成套配送、成套營銷、成套服務(wù)”經(jīng)營理念的提出,也來源于這種“無邊界組織”的創(chuàng)新理念。在這個(gè)“無邊界組織”中,不同部門不同產(chǎn)品的所有流程,都可以在一個(gè)組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)。無論是冰箱、洗衣機(jī)還是空調(diào),都可以找到互相協(xié)同的資源。
而這樣一個(gè)“無邊界”組織,是開放化、平面化、全球化海爾未來競爭的關(guān)鍵動(dòng)力。
讓5萬員工都在這種“人單合一”的機(jī)制下,創(chuàng)新性地實(shí)現(xiàn)自己最大的價(jià)值,需要一種非常的想像空間。
用語言去窮盡一個(gè)探索中的機(jī)制是困難的。在此借用張瑞敏欣賞的林肯一句名言:“如果結(jié)果表示我做對了,那么反對我的話等于沒說過。”