改善資金鏈的五大措施

　　或許您會說，是的，對那些面臨破產(chǎn)和被收購的企業(yè)來說，一切已經(jīng)為時已晚。但經(jīng)濟危機的漫漫長夜或許還將繼續(xù)，所以用一些工具來衡量您的運營狀況，實施有效的風險管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉(見上頁輔文《資金鏈快速診斷》)。

　　很多大公司的高管們相信，當前和很長一段時間內(nèi)企業(yè)運營所面臨的最大風險不是來自企業(yè)本身，而是外部宏觀經(jīng)濟風險。盡管來自外部的宏觀風險不可控制，對企業(yè)的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀經(jīng)濟風險所帶來的損失，怎樣有效地利用現(xiàn)有的資本來度過危機，同時為危機過后的新一輪經(jīng)濟復蘇作好充足的準備。

　　面對恐慌、動蕩以及救援努力攪動著的市場，為了保證資金使用價值的最大化，確�，F(xiàn)金流的持續(xù)性、盈余性和安全性，不少企業(yè)已經(jīng)開始加強企業(yè)的現(xiàn)金流管理，制定拯救措施。

　　措施一：退出激進預算

　　大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現(xiàn)金流緊張只是一個結果，而非原因，現(xiàn)金枯竭不過是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。

　　作為企業(yè)管理者而言，首先需要審視造成這種結果的原因：是否是由于激進的財務預算，將投資以及規(guī)模的擴張放在了首要目標而忽視了對利潤質量的管理?或者當營運現(xiàn)金流出現(xiàn)負值的情況下仍不斷地追加投資?或者太過依賴于單一的融資渠道?所有這些問題的根源在于一個太過樂觀和激進的并且失去監(jiān)控的財務預算。

　　正如凱捷咨詢公司總經(jīng)理助理沈芷琳所說，如果一個企業(yè)在年初制定的財務預算是理性的或在安全水平線上，按道理現(xiàn)金流是不會出現(xiàn)問題的。但更多時候，企業(yè)因為將預算制定得過于樂觀和激進，過分重視規(guī)模擴張而忽視了資金的安全，從而在實際執(zhí)行時失去信號指導的作用;或者由于在考核指標的設定中只考慮現(xiàn)金的時點狀況，不能解決期間資金流動的安全性問題，從而導致執(zhí)行者在過程中的冒進行為。

　　因此，客觀地進行環(huán)境影響因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，確保現(xiàn)金流向與環(huán)境變化相協(xié)調，重新制定穩(wěn)健的財務預算，是危機中的首要任務。

　　措施二：改善成本

　　對于已經(jīng)處于現(xiàn)金流危機邊緣的企業(yè)而言，最快速的方法是將現(xiàn)金從日常的營運中怎樣解放出來。裁員、減薪、關閉生產(chǎn)線或賣掉價值貢獻率不高的項目都是企業(yè)常用的手段。

　　韓國三星集團在1997年亞洲金融危機時做出了一個典范。當時長期負債已經(jīng)成為公司凈資產(chǎn)3倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減40%的國內(nèi)人員、減少40億美元庫存、剝離和賣掉大概價值8億美元120個產(chǎn)品的項目的系列措施，最終起死回生。

　　盡管幾乎所有的企業(yè)都在進行消減成本的工作，但沈芷琳認為，聰明的公司會將成本的細分做到精細化，將成本的預算作為企業(yè)資源配置管理，理清成本的投入產(chǎn)出關系，消減那些未來不會或者只是很少帶來產(chǎn)出的一些成本。

　　麥肯錫所提出的員工業(yè)績管理識別流程便具有這樣的功效。其倫敦分公司副董事馬修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在內(nèi)部的一篇文章中指出，企業(yè)在進行大規(guī)模裁員之前，應該對員工進行業(yè)績和潛力評估，了解何種類型的人才目前推動了業(yè)務價值，何種人才從現(xiàn)在起3年之內(nèi)會推動業(yè)務價值以及目前和將來有何種人才可供使用—同時還要注意替代人才的培養(yǎng)成本。充分考慮戰(zhàn)略問題的績效管理可以最大限度地減小企業(yè)精簡的負面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業(yè)應努力留住的人才