新制度帶來的新問題是在兩個月以后突顯出來的，企業(yè)在堆積如山的會議記錄和繁瑣流程之下幾乎癱瘓了。會議記錄帶來了更多的會議，本來很簡單的事情變得越發(fā)復雜。比如：即使是設計方案打印這樣的小事，如果發(fā)生延誤，所有下游部門都要填寫延誤單，并逐級報請簽字，超過半個工作日的，還有重新修改進程表……而這在以前，只需要設計部門打個電話給最緊要的最終環(huán)節(jié)——要見客戶的公司副總，通知他比預定時間晚20分鐘就可以了。

    　雖然有些混亂，長實客車的高層還是覺得安心了很多，畢竟現在什么都不會忘記了，一切都可以找到痕跡，都有人在跟進度。雖然會議增加了一倍，管理人員膨脹了三分之一，管理效率降低了，但總算不會再有遺憾.

    　制度抗藥性——遺忘癥的駭客帝國

    　遺忘的兩難局面還是發(fā)生了。2004年7月，長實客車發(fā)現自己的技術人員平均年齡竟然都在40歲以上，技術隊伍嚴重缺乏年輕的后備力量。過去的2年內，竟然沒有一個新培養(yǎng)的技術人員進入公司中層。我們’忘記’了培養(yǎng)新人么？工作記錄上每個月都寫了這個內容，只是沒有寫在必須馬上辦理的欄目里。

    　對于每事記錄制度的爭論開始了。經理人抱怨，如果所有的事情都不區(qū)分輕重緩急，就根本沒有辦法開展工作，分了輕重就一定會有取舍，有取舍就做不到均好。兩年來一直在市場攻堅，疲于奔命地滿足客戶的要求，不調動精銳團隊怎么行？但是如果這樣做了就沒有足夠的力量來進行技術研發(fā)，更不要說教育培養(yǎng)新的技術骨干。在這種爭論中，長實客車的管理者陷入了迷茫。

    　安德森說：企業(yè)擁有者常說：我讓你做一件事情，不是說其他的就都不做了，要都作好。經理人則說：我必須把所有的事情進行排序，先做最緊要、最重要的。這種問題在所有的企業(yè)都存在，面對冰冷的工作細化，人們勾掉一項工作內容，就決不會再去想它，這給遺忘癥帶來了’制度抗藥性’. 我們認為，治療企業(yè)遺忘癥最好的辦法，就是不要忘記’每個企業(yè)都有遺忘癥’！安德森最后說：這或許是最好的辦法。

    　公司健忘癥測試

    　如果你所在的公司有以下9項的4項，那么，你的企業(yè)患上了健忘癥，超過6項，你本人也該去寫辭職信，因為按照瑞士SLM公司的經驗，這間公司每年要支付高昂的健忘成本.

    　1.秘書來請示你：員工大會上的標語是寫您前一個月的那句還是兩周前那句？結果你告訴了他一句新的。

    　2.當整理辦公桌抽屜的時候，發(fā)現秘書很久前給你的會議記錄，你驚奇地問：我們開過這個會嗎？

    　3.你是不是經常突然想起自己半年前布置給部門經理的一項任務，他現在還沒給你回應。催他的時候，他說：正在做呢。

    　4.這么重要的問題為什么現在才告訴我？說完這句以后，你馬上意識到，前幾天就這個問題自己也是這么說的。

    　5.在會議上，忽然有人提出了一個問題，但是其他人紛紛建議，結果你發(fā)現這個問題已經在半年前討論過了。

    　6.有個員工辭職了，你計算了一下，在他離開前的一個月里，你竟然和他單獨累計溝通了36個小時。

    　7.你問公司的部門經理：我們的5年計劃是什么？他沒答出來，你并沒有埋怨他，因為他是新人，你的老員工都辭職了。

    　8.有個助理被你辭退了，原因是他堅持說一直按照你的要求做事情，可是你覺得他什么都沒干。

    　9.太太建議家里請一個保姆，你習慣性地說：快，把這個好主意記下來。