企業(yè)可以死于戰(zhàn)略，可以死于競爭，也可以死于政策，但有7成以上的企業(yè)卻在經(jīng)歷輝煌以后無疾而終，曾經(jīng)的成功并沒有帶來繼續(xù)的成功，這其中最大的原因是他們患上了企業(yè)遺忘癥。
    ——瑞士SLM管理顧問公司  戴唯-安德森

    　2004年10月17日，《中國財富》記者在上海希爾頓飯店的咖啡廳見到了戴唯-安德森——來中國做了5年咨詢師的瑞士老人。從1998年開始，安德森和他領(lǐng)導(dǎo)的SLM管理顧問公司，就在包括中國在內(nèi)的15個發(fā)展中國家推廣公司健忘癥治療，簡單地說，就是幫助企業(yè)建立一種機制，來傳承那些好的企業(yè)習(xí)慣和精神。在安德森看來，一個企業(yè)治療健忘癥的過程，就是企業(yè)效率大量提升的過程。

    　安德森說：傳統(tǒng)提高企業(yè)效率的辦法是增加新的制度和條款，讓工作在流程里留下痕跡，從而能夠被測量和記錄，我們有更好的辦法，那就是讓我們不再’忘記’.

    　輕度患者：要記得和鍋爐工人懇談

    　剛剛進入中國那兩年，安德森和他的小組服務(wù)的基本都是外資跨國企業(yè)，直到有一天，他們接觸了一家國內(nèi)著名的客車生產(chǎn)企業(yè)（長實客車），是它堅定了安德森在中國推廣企業(yè)效率和傳承藝術(shù)的決心。

    　安德森說：凝聚力是很多中國企業(yè)的真正命脈，但是，不需要轟轟烈烈的革命，緩慢的企業(yè)遺忘也能讓企業(yè)滅亡，這也是很多企業(yè)無疾而終的原因。一個很小的例子可以證明這一點：20年來長實客車一直有個慣例，就是每年都會安排在任的領(lǐng)導(dǎo)和離退休員工座談，傾聽他們對企業(yè)的意見和建議，并詢問他們的生活情況，這被稱為懇談會.簡單的會議卻拉近了這些曾經(jīng)的技術(shù)骨干與企業(yè)的距離，畢竟沒有人比他們更了解這個行業(yè)，更了解長實，更關(guān)心長實。

    　當(dāng)年訂立這個制度的目的有兩個，一是出于工會方面關(guān)心員工生活的考慮，另一個因素則是通過這種辦法來穩(wěn)定和控制這些人員，避免發(fā)生泄露企業(yè)機密或者為競爭對手提供幫助。隨著企業(yè)高層的變換，人們開始還記得這兩個原因，后來就當(dāng)成慣例，忘記了這樣做的目的。再后來，決策者減少了這種懇談會的次數(shù)。最后，干脆把這個會議中斷了。

    　如果不是2003年4月丟掉了30個億的大定單，或許人們再也不會提起懇談會這件事情。

    　2004年2月，長實客車開始和亞洲的其他幾個客車生產(chǎn)企業(yè)爭奪日本的雙層城際客車業(yè)務(wù)，憑借優(yōu)良的品質(zhì)和口碑，長實原本勝利在望。4月中旬，日方以動力設(shè)施缺陷不足以承擔(dān)該項目為理由，改為和韓國一家客車生產(chǎn)企業(yè)合作。日方提出作為備用的蒸汽鍋爐，屬于前蘇聯(lián)的老式設(shè)備，輸出蒸汽的技術(shù)指標(biāo)不能符合要求，中方在投標(biāo)過程中存在故意隱瞞缺陷的行為。長實驚詫不已。調(diào)查結(jié)果竟然說明：企業(yè)三年前離職的技術(shù)骨干，被聘到韓國客車企業(yè)，此次間接參與了競標(biāo)。而當(dāng)初他曾經(jīng)因為生活困難找過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，沒有得到解決才去的韓國。檢討會上，人們提起了懇談會，小小的遺忘讓近30億的項目最終在2004年5月與長實失之交臂。

    　痕跡記錄——中度患者的苦口良藥

    　《中國財富》記者問安德森：上面的案例看上去象是流程有問題，該做的事情沒有做，如果完善記錄制度，并且提高執(zhí)行能力，是否就可以避免遺忘癥了呢？安德森認(rèn)真地?fù)u搖頭：如果真有這么簡單，那遺忘癥就不能成為一種企業(yè)疾病了！秘書有時候能幫助企業(yè)更徹底地遺忘，你的助理可以提醒你該去趕飛機了，卻不能提示你該飛往哪里。長實客車的決策者和記者有著共同的期望：利用制度和記錄制度來克服企業(yè)遺忘，把對的事情堅持做好。從2003年10月起，長實客車召開的每次會議，都進行詳細(xì)的記錄，然后逐級請領(lǐng)導(dǎo)簽字，在公司相關(guān)部門分發(fā)存檔，并由專門的人負(fù)責(zé)進度和流程控制，公司相信，健忘可以依靠制度根除。