因此，我想建議，作為招聘工作的一部分，你需要考察他們是否能與其他員工和諧共處�；鶞�(zhǔn)資本公司（Benchmark Capital）是硅谷的一家企業(yè)，它一直是一家非常成功的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，他們招聘員工有一條規(guī)矩，被招聘的對象經(jīng)過走廊，并向辦公室里張望時(shí)，如果員工們都向他們微笑，公司就錄用。他們希望招聘對象隨和易處。而我們則沒有這種規(guī)矩。
因?yàn)槲覀兓旧鲜窍Ｍ麊T工——即使你不要求他們隨和易處，我們還是需要他們。但是，你必須解決人際關(guān)系問題。如果你主持一個(gè)會議，所有人都隨聲附和，沒有任何不同意見，那么，你就一無所獲。在開會時(shí)，我的基本做法是，我會看一下是否每個(gè)人都一致贊同，然后，我會設(shè)法引起某種爭論。如果你能讓一個(gè)人說些什么，那些不愛發(fā)言的人，或者對說出自己的看法有些顧慮的人，就會踴躍發(fā)言。于是，你就能展開真正的對話。在你主持的會議上，你需要有一些不同意見的交鋒。如果你能聽到不同的意見，你就有了學(xué)習(xí)的機(jī)會，對嗎？
你希望的是，需要有一個(gè)停止?fàn)幷摰慕刂箷r(shí)限。不同意見的爭論加上截止時(shí)限。誰來行使截止時(shí)限？我。這是我的職責(zé)�；蛘哂扇魏沃鞒謺h的人來執(zhí)行。如果有了不同意見的爭論和截止時(shí)限，會議就可能達(dá)成真正的共識。如果你去查一下學(xué)術(shù)文獻(xiàn)，以及所有的調(diào)查結(jié)果之類的研究，平均來說，這種方式將會產(chǎn)生最理想的業(yè)務(wù)判斷結(jié)果。我認(rèn)為，這種做法大體上是正確的。
我們采用70∶20∶10的分配比例：作為一種資源分配原則，70％用于我們的核心業(yè)務(wù)，20％用于相鄰業(yè)務(wù)，10％用于其他業(yè)務(wù)，我們還在不斷調(diào)整人員安排，以達(dá)到這種分配比例。我們的另一種做法叫做“20％的時(shí)間”，我們告訴員工，尤其是從事設(shè)計(jì)開發(fā)的員工，他們可以隨心所欲地支配自己20%的時(shí)間，做他們喜歡做的事�，F(xiàn)在，這些員工并不那么聰明。他們從事的工作與自己感興趣的領(lǐng)域比較接近，這正是我們雇用他們的原因。
他們并沒有去創(chuàng)作歌�。╫pera）。除非你是指opera瀏覽器，對嗎？因此，20%的自由支配時(shí)間是一種非常好的招聘工具，但更重要的是，它可以作為一種減壓閥，用來對付令人討厭的上司。它起作用的方式是，如果你是我的上司，你說，“Eric，你知道，我們完成任務(wù)的最后期限到了，我們有麻煩了，”諸如此類的話。我會看著你，然后說，“我會把自己80%的時(shí)間100%地交給你支配。”
它只是起到一種制衡作用。實(shí)際上，這種對話并不會發(fā)生，因?yàn)樗⒉恍枰l(fā)生。還有很多、很多其他例子。當(dāng)你招聘員工時(shí)，要確保你不允許管理人員雇用自己的朋友。要確保你有一個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)，就像大學(xué)招生一樣——有一個(gè)招生委員會。
我們曾允許應(yīng)聘者進(jìn)行任意次數(shù)的面試。有些人的面試次數(shù)一度達(dá)到15次、16次、17次，然后，我們不斷減少面試次數(shù)。最終，按照規(guī)定，我下令將面試次數(shù)下調(diào)到最多8次。因?yàn)槲覀兘⒘私y(tǒng)計(jì)學(xué)模型，從概率上來說，通過5次面試，你就可以得出一個(gè)正確的結(jié)論。如果由5個(gè)人對一個(gè)人進(jìn)行面試，你應(yīng)該能夠做出是否聘用他們的決定。
“移動優(yōu)先”以及對業(yè)務(wù)模式的顛覆
答案基本上是“移動優(yōu)先”，以及云計(jì)算。我想，每個(gè)人都聽到過這種說法。但是，這個(gè)15秒是指正被云服務(wù)器所取代的個(gè)人電腦主機(jī)等設(shè)備通過移動網(wǎng)絡(luò)與移動設(shè)備（其中包括iPad和其他移動設(shè)備）連接的速度，云服務(wù)器的速度快得令人難以置信。
